Контрольные вопросы

1. Как возникает идея проекта?

2. Укажите этапы анализа инвестиционных возможностей.

3. Почему необходимо уделить серьезное внимание начальной фазе проекта?

4. Как оценивают жизнедеятельность проекта в рамках обоснования инвестиций?

5. Назовите аспекты проектного анализа.

6. На какие вопросы отвечает каждый вид проектного анализа?

7. В чем состоит суть маркетингового анализа инвестиционного проекта?

8. Что входит в задачу технического анализа инвестиционного проекта?

9. Какую последовательность имеет общая схема финансового анализа проекта?

10. В чем суть экономического анализа проекта?

11. Как определить результат проекта?

12. В чем заключается суть дисконтирования?

13. Как определить сегодняшнюю стоимость будущих денег?

14. Как определяется показатель «Чистый приведенный доход»?

15. С какой целью определяется внутренняя норма доходности?

16. Существует ризница между банковским процентом и коэффициентом дисконта?

Тема 3 Основные формы организационной структуры проектов

3.1. Понятие организационной структуры управления проектом и организационной формой

Успех реализации любого инвестиционного проекта во многом определяется его организационной структурой, включающей упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных уровнях системы и находящихся в определенной взаимосвязи и соподчиненности. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативности управления, взаимносогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта. Таким образом, организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса - это организационная форма.

При реализации инвестиционного проекта учитываются состав и содержание организационной структуры, а также трудоемкость выполняемых им функций управления (общих и специальных). Объективный характер ее построения определяется первичностью функций управления и вторичности органов управления, то есть образование и выделение функции предшествует формированию органов и звеньев (структурных подразделений) управления. В зависимости от трудоемкости той или иной функции ее могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей).

3.2. Принципы формирования групп для управления проектом.

Иерархическое построение аппарата управления проектом взаимосвязано с масштабами деятельности (объектами финансирования, срокам и т.д.), централизацией и децентрализацией соответствующих функций. Многие экономисты высказывались за установление предельного числа исполнителей, подчиненных одному руководителю. Однако эта задача в силу ряда объективных и субъективных причин оказалась трудно решаемой, поскольку при определении масштабов подчиненности возникает необходимость учитывать не только сложность и характер выполняемых операций (работ), но и субъективные возможности руководителя (менеджера), его способностью сотрудничать с коллективом и желание передать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач по управлению проектом.

В случае необоснованного увеличения управленческого персонала теряется личный контакт между руководителем и подчиненным, появляется возможность формирования отдельных групп (коллективов) с неофициальными лидерами, ослабляется контроль за выполнением порученных задач, что в свою очередь влияет на моральное состояние и результаты труда работников. При необоснованном увеличении звеньев подчиненности возникают лишние уровни управления, растут расходы на содержание аппарата, увеличивается время на принятие управленческих решений (в связи с увеличением звеньев и ступеней управления), возрастает необходимость усиления контрольных функций за выполнением, что может не только увеличить расходы на осуществление проекта, но и снизить инициативу и творческую активность работников.

От объема полномочий зависит степень централизации и децентрализации управления. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий ее сравнительно малым объектом. Преимущества централизации - в четком распределении обязанностей, лучшем контроле за деятельностью коллектива, более эффективном использовании оборудования и т.д.; недостатки - в снижении гибкости и оперативности аппарата управления, роста бюрократизма, увеличении документации, накоплении нерешенных вопросов и т.п. Кроме того, при централизованном виде управления часто наблюдаются задержки в принятии решений на уровне исполнителей, а сами решения принимаются недостаточно осведомленными лицами.

Децентрализация управления проектом имеет своей целью делегирования полномочий, ее необходимость возникает, когда масштабы управления слишком большая и требуется передача определенных функций нижестоящим руководителям. При этом передаются только полномочия, а ответственность за действия своих подчиненных продолжает нести старшую должностное лицо.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации управления:

- объем расходов на управление, размеры или проекта мероприятия ( на крупных объектах решения принимаются большим числом руководителей, и там, где полномочия рассредоточены, более оперативно);

- наличие соответствующего руководителя, его профессионализм и стиль работы (при отсутствии менеджеров требуемого уровня управления следует сосредоточить в высших звеньях);

- характер или инвестиционного проекта деятельности предприятия (их территориальная разобщенность и т.п.);

- влияние внешней среды (наличие кадров, институтов, с которыми предприятие может устанавливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции, например банки, учебные заведения, проектные и научно-исследовательские институты, рекламные и другие агентства, страховые компании).

Децентрализация позволяет находить оптимальные решения на всех уровнях управления, уменьшается объем информации, перерабатываемой на верхних уровнях, но в то же время возникают трудности в координации, регулировании и контроле процессов управления.

Значительное разнообразие видов взаимодействия и взаимосвязей участников инвестиционного проекта (организационных форм управления) определяется особенностями распределения между ними функций управления, а также совокупности приемов деятельности руководителя в отношении подчиненных и выполняемой работы (стилем руководства). Вместе с тем необходимо учитывать, что ряд функций по осуществлению проекта выполняется определенными участниками, например проектирование, строительство, монтаж, наладка оборудования и др.