Профиль среды позволяет оценить относительную значимость каждого факторы среды для организации и может использоваться как для анализа макросреды организации, так и для оценки микросреды.

Формы для заполнения, которые необходимо использовать, при составлении профиля среды организации, приведены в таблице 2 и таблице 3. В столбец А таблицы 2 заносятся факторы среды. В столбцах Б, В и Г экспертным образом дается их оценка в соответствии с указанными баллами. Для получения степени важности (столбец Д) полученные значения перемножают. Факторы, имеющие наибольшую степень важности, заслуживают особого внимания со стороны руководства. В таблице 3 необходимо сформировать возможности и угрозы от действия факторов макроокружения, имеющих наибольшее значение степени важности (столбец Д таблицы 2), а также действия организации по использованию возможностей и сглаживанию влияния угроз на организацию.

Таблица 2 - Профиль характеристик организационной среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
А	Б	В	Г	Д=Б*В*Г
	3 – большая 2 – умеренная 1 – слабая	3 – сильное 2 – умеренное 1 – слабое 0 – отсутствие влияния	+1 – позитивная -1 – негативная

Таблица 3- Формирование возможностей и угроз

Ключевой фактор	Характер воздействия фактора на организацию		Возможная реакция организации
	формулировка возможности	формулировка угрозы

Анализ конкурентной среды (модель М. Портера)

5-ти факторная модель оценки конкурентной среды была разработана М. Портером в 1980 г. для оценки условий функционирования в конкретной отрасли, на конкретном рынке (рисунок 3).

		Угроза появления товаров-заменителей
Воздействие поставщиков		Уровень конкуренции в отрасли			Воздействие покупателей
		Угроза появления новых конкурентов в отрасли

Рисунок 3 - 5-ти факторная модель анализа конкурентной среды М. Портера [18]

Фактор 1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли.

Данная угроза зависит от числа и уровня барьеров входа в отрасль, например, таких как:

- капитальные издержки входа в отрасль (размер необходимых инвестиций),

- верность бренду (расходы на переключение потребителей на товары/услуги новых конкурентов),

- экономия от масштаба производства (ценовое преимущество перед конкурентами),

- доступность каналов поставки и распределения (трудности удовлетворения ресурсных потребностей и сбыта),

- сопротивление, оказываемое существующими фирмами (дополнительные барьеры).

Фактор 2. Угроза появления товаров-заменителей.

Заменители – это товары/услуги, удовлетворяющие те же потребности, что и основные товары/услуги. Угроза их появления определяется степенью соответствия цены и качества заменителя и основного товара и готовностью покупателя перейти на заменитель (расходы покупателя на смену поставщика, приверженность к торговой марке). Для снижения этой угрозы необходимо постоянно совершенствовать и дифференцировать свой товар.

Фактор 3. Воздействие покупателей.

Сила покупателей определяется следующими основными условиями:

• количество потребителей и объемы их покупок (чем меньше покупателей приобретает товар в больших количествах, тем сильнее рычаги их воздействия),

• наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них (чем ниже расходы, тем выше влияние заменителей).

Фактор 4. Воздействие поставщиков.

Деятельность организации зависит от поставщиков человеческих, финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов. Воздействие поставщика определяется следующими основными условиями:

• уникальность и дефицит поставляемого ресурса (отсутствие прямых заменителей усиливает влияние поставщика),

• расходы по переходу на другие ресурсы,

• количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе,

• количество и размер фирм-поставщиков.

Фактор 5. Уровень конкуренции в отрасли.

Уровень как ценовой, так и неценовой конкуренции в отрасли определяется:

• количеством и размером конкурентов в отрасли,

• зрелостью отрасли,

• степенью приверженности к торговой марке.

Недостатки модели М. Портера:

1. не дифференцировано воздействие разных факторов на разных конкурентов в отрасли,

2. не учитывается сложность условий на товарных и ресурсных рынках.

Анализ конкурентной среды (ресурсная модель)

Ресурсная модель анализа конкурентной среды разработан Д. Кэмпбелом, Дж. Стоунхаусом и Б. Хьюстоном как альтернатива модели М. Портера (рисунок 4). Разработчики считают, что компании в отрасли могут как конкурировать, так и сотрудничать. Организации и отрасли – это открытые системы, которые взаимодействуют с различными факторами внешней среды. Все сферы конкурентной среды необходимо проанализировать с точки зрения прямого воздействия на конкурентное положение фирмы и возможности усиления конкурентоспособности. Применение этой модели позволит понять природу конкуренции как внутри отрасли, так и на товарных и ресурсных рынках; оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях; оценить свои потенциальные возможности в новых отраслях и рынках.

Сфера 1. Организация.

Анализируя организацию необходимо раскрыть особенности ее внутренней среды, цепочки создания ценности, ресурсов, стержневых компетенций.

Сфера 2. Отрасль компании.

Анализ компаний, производящих схожие продукты по аналогичным технологиям предполагает оценку следующих условий:

• количество и размер конкурентов,

• технологии, применяемые конкурентами,

• размер деятельности конкурентов,

• сложность входа в отрасль и выхода из нее,

• наличие стратегических группировок.

		Отрасль компании
							Продукты компании
Ресурсные рынки		Организация			Товарные рынки
							Новые рынки
							Заменители
		Родственные по компетенции отрасли

Рисунок 4 - Ресурсная модель анализа конкурентной среды

Сфера 3. Товарные рынки.

Анализ рынков, на которых компании предлагают свои товары и услуги проводится по следующим позициям:

• мотивация и потребности покупателей, с учетом чувствительности покупателя к цене, качеству, степени приверженности бренду,

• неудовлетворенные потребности потребителей,

• рыночные сегменты и их доходность,

• количество и относительная доля конкурентов,

• количество и относительная покупательная способность потребителей,

• доступ к каналам распределения,

• возможность сотрудничества с потребителями,

• возможность усиления компетенций,

• необходимость формирования новых компетенций.

Сфера 4. Ресурсные рынки.

Оценка рынков, на которых фирма получает свои финансовые, трудовые и материальные и др. ресурсы проводится по следующим позициям:

• потребность в ресурсах,

• количество существующих и потенциальных поставщиков,

• размеры поставщиков,

• компетенции и способности поставщиков,

• возможность сотрудничества с поставщиками,

• доступ конкурентов к поставщикам ресурсов,

• возможности замещения ресурса.

Сфера 5. Родственные по компетенции отрасли.

Анализ организаций, имеющих общие компетенции и производящих продукты-заменители, предполагает оценку:

• основных компетенций компаний в отрасли,

• количества фирм и их размеры,

• угрозы усиления компетенций конкурентов для входа в отрасль,

• возможности фирм применять существующие компетенции для входа в родственные отрасли,

• заменимость продуктов отрасли продуктами других компаний.

Картирование стратегических групп

Картирование стратегических групп позволяет выявить ближайших конкурентов, обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги аналогичного качества.

Алгоритм построения карты конкурентов:

• выделение пары параметров, по которым различаются отраслевые организации, например, географический охват деятельности, размер организации, ассортимент продуктов, рыночная доля, качество продуктов, качество обслуживания;

• определение экспертным путем оценок для выбранных организаций и нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

• отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

Соперничество между компаниями, находящимися в одной стратегической группе характеризуется большей силой и требует более детального изучения.

Сравнительный анализ конкурентов

Сравнительный анализ ближайших конкурентов организации позволяет выявить наиболее сильного конкурента (конкурент, имеющий наибольшее значение суммы взвешенных значений сравниваемых параметров), и наиболее конкурентоспособные параметры организации, и ее продукта, а также те параметры, которые необходимо совершенствовать (таблица 4).

Таблица 4 - Сравнительный анализ конкурентов

Параметры для сравнения	Вес	Фирма		Конкурент 1		Конкурент 2		Конкурент N
		балл	взвешен- ный рейтиг	балл	взвешен- ный рейтиг	балл	взвешен- ный рейтиг	балл	взвешен- ный рейтиг
1.
2.
3.
4.
5.
Сумма	1

Для сравнения необходимо выбрать наиболее существенные для данной отрасли и рынка параметры, например, качество продукта, репутация/имидж организации производственные мощности. Значимость параметров для организаций, работающих в данной отрасли, оценивается при установлении веса, сумма которого по разным параметрам должна равняться 1. Каждый параметр оценивается по шкале от 1 до 10. Для определения взвешенного рейтинга необходимо перемножить значения балла и веса.

Анализ внутренней среды организации (метод SW).

Анализ внутренней среды должен иметь следующую структуру:

• анализ отдельных бизнесов организации;

• анализ функциональных подсистем;

• анализ основных стратегических подразделений;

• анализ бизнес-процессов организации.

Традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды предполагает выявление сильных сторон (strengths), которые могут быть использованы для построения конкурентного преимущества и слабостей (weaknesses), которые необходимо ликвидировать.

Для анализа силы и слабости организации рекомендуется использовать ключевые факторы и вопросы в основных функциональных областях организации, разработанные Дж. Пирсоном и Р. Робинсоном (Приложение А). Ключевые факторы и вопросы необходимо конкретизировать и дополнять в соответствии со спецификой исследуемой организации. Ответы на ключевые вопросы позволят сформулировать сильные и слабые стороны организации (таблица 5).

Таблица 5- Формирование сильных и слабых сторон организации

Ключевые вопросы	Положительный ответ и формулировка сильной стороны	Отрицательный ответ и формулировка слабой стороны
1. Маркетинг 1.1. 1.2. … 2. Производство 2.1. 2.2. … 3. Кадры 3.1. 3.2. … 4. Финансы 4.1. 4.2. … 5. Общее управление 5.1. 5.2. …

Анализ внутренней среды организации (метод SNW).

SNW-анализ внутренней среды организации предполагает выявление не только сильных (strengths) и слабых сторон организации (weaknesses), но также и нейтральных позиций - среднерыночных состояний для данной конкретной организации (neutral). Для организации может быть достаточным состояние нейтралитета по большинству позиций внутренней среды. Преимущество по одной или двум позициям может быть достаточным для формирования устойчивого конкурентного преимущества. Для проведения анализа необходимо заполнить трафарет (Приложение Б), при этом необходимо построчно поставить знак в одной из колонок (S, N или W). Анализируемые статьи можно изменять и дополнять в соответствии со спецификой исследуемой организации и конкретной ситуации.