4.2. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

Для обгрунтування необхідної чисельності працівників у таблиці 4.2 розрахуємо плановий бюджет робочого часу працівника.

Таблиця 4.2

Плановий бюджет робочого часу працівника

№ з/п	Види втрат і витрат робочого часу в плановому році	Фонд робочого часу у:*
		днях	годинах	% до робо-чого часу
1	Календарна кількість днів у році	365	-
2	Неробочі дні в т.ч.:
	а) вихідні	104	-
	б)святкові	10	-
3	Робочий час (номінальний фонд робочого часу)	251	1957,8	100
4	Невиходи на роботу, змінні простої в т.ч.:	27,1	211,42
	а) чергові відпустки	15,06	117,46	5-8
	б) відпустки у зв’язку з вагітністю і пологами	3,76	29,36	1-2
	в) виконання державних обов’язків	0,75	5,87	0,1-0,5
	г) у зв’язку з хворобою	7,53	58,73	2-4
5	Явочний робочий час	223,9	1746,38	10,8
6	Додаткові витрати робочого часу робітникам в т.ч.:	25,1	195,77	10
	а) перерви на годування дітей	15,06	117,46	5-7
	б)скорочення робочого часу для підлітків із шкідливими умовами праці	10,04	78,31	3-5
7	Ефективний фонд робочого часу робітника	198,8	1550,61	0,8

Отже ефективність фонду робочого часу дорівнює 1550,61 годин.

Розрахуємо трудомісткість основної і супутньої продукції за формулою 4.1:

T_n=t_n*O⁽ⁿ⁾_p.p, люд.год. (4.1)

де t_n – трудомісткість одиниці продукції n-го виду , ;

O⁽ⁿ⁾_p.p – річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць продукції.

Відповідно трудомісткість основної продукції:

Т_осн=0,07*5650000=395500 люд.год.

Супутньої продукції:

Т_суп=0,25*450000=112500люд.год.

Розрахуємо спискову чисельність промислово-виробничого персоналу за формулою 4.2:

Ч_ПВП=Т_n/Ф_р.ч.*К_і, люд. (4.2)

де Т_n – трудомісткість продукції;

Ф_р.ч – фонд робочого часу працівника;

К_і – середньозважений коефіцієнт використання основного обладнання.

Тому для основної продукції:

Ч_ПВП^осн₌395500/1550,61*0,8=204люд.

Ч_ПВП^суп = 112500/1550,61*0,8=58 люд.

Розраховуємо загальну чисельність промислово-виробничого персоналу за формулою 4.3:

Ч_пвп=(Ч_пвп^осн+Ч_пвп^суп)*%допоміжного персоналу (4.3)

Ч_пвп=(204+58)*0,06=278 люд.

Визначаємо управлінський персонал:

Ч_уп=278*0,297=83 люд.

Ч_ІТР=278*0,186=52 люд.

Ч_цех=278*0,111=31 люд.

На основі отриманих даних можемо розробити структуру управління на данному підприємстві.

Організаційна структура управління в додатку Б.

Існують такі основні види організаційної структури як:

Лінійна структура управління заснована на зосереджені всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут всі повноваження прямі (лінійні) , вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої.

Функціональна структура, якій властиві підпорядкованість виробничих підрозділів одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління.

Також існує змішана, тобто лінійно-функціональна, яка поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми

На даному підприємстві лінійно-функціональний тип організаційної структури.

Перевагами такої структури є:

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідатимуть за здійснення конкретних функцій;

2. Відповідність структури обраній стратегії;

3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

Недоліками є:

1. Недостатня гнучкість при вирішенні нових завдань;

2. Ускладнена координація діяльності функціональних підрозділів з упровадженні нових програм.

3. Ускладнена реалізація внутрішньовиробничих конструкторських і технологічних новацій без залучення керівників вищої ланки.

4. Надмірний розвиток вертикальної складової системи управління.

Організаційну структуру управління наведено в додатку Б, а організаційну структуру підприємства в додатку В.

Визначення привабливості структури залежить насамперед від самого підприємства, його розмірів. Тому що для невеликих організацій при стабільній економічній ситуації слід надати перевагу централізованій структурі управління. Децентралізовану варто використовувати у більш великих підприємствах , де рішення приймаються на нижчих рівнях, що є дуже важливими.

Збільшення автономності в децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою й динамічнішою.

Серед переваг централізації управління є: - вищий рівень контролю за діяльністю управління; - можливість зведення до єдиного стандарту всіх операцій, ви­конуваних в межах підприємства; - усунення можливого дублювання тих чи інших заходів і зу­силь; На підприємстві «Колобок» буде децентралізована структура управління і відповідно таким чином матиме ряд переваг, таких як: прискорення прийняття рішень, підвищення відповідальності на нижчих рівнів управління, а також економитиме час заступників більш високого рівня.

В даній організації буде досить високий рівень децентралізації, оскільки буде покладена висока відповідальність на кожен з відділів, де відповідно і прийматимуться рішення. В даному випадку буде наявна сама така організаційна структура оскільки підприємство є досить велике і не доцільно використовувати централізовану структуру, тому що один директор не зможе приймати самостійно всі рішення і при цьому зберігати високу ефективність підприємства.