5. Нововведения в управлении и функционировании организаций

Проблемы, возникшие в связи с кризисом конца 2008 г. и преодолением его последствий показали, что существенным фактором стабильности и эффективности управления современной организацией является своевременное и обоснованное внедрение нововведений. Резкое изменение условий функционирования и состояния внешней среды организаций может быть компенсировано только наличием необходимых механизмов адаптации к этому изменению. Одним из наиболее действенных инструментов адаптации в таких условиях можно считать управленческие нововведения, которые сочетают в себе, как правило, результаты теоретического анализа происходящих изменений среды функционирования организаций и практический опыт применения новых управленческих методов и технологий.

Участники исследования – эксперты практически в полном своем составе (в совокупности 87,7% из них) при ответе на вопрос, необходимы ли сегодня нововведения в управлении российскими организациями, придерживаются мнения, что в той или иной мере нововведения в управлении российскими организациями необходимы. При этом отрицают такую необходимость менее 10% экспертов. Полная картина распределения мнений экспертов представлена на рис. 8.

Рис. 8. Распределение мнений экспертов относительно необходимости нововведений в управлении российскими организациями

Необходимо отметить, что во мнениях экспертов, столь консолидированных по данному вопросу, присутствует и теоретическое осмысление проблемы управленческих нововведений, и практический опыт их применения в руководстве российскими организациями, в том числе и в кризисных условиях.

Внедрение управленческих нововведений во многом зависит от субъективного фактора – от того, как к ним относятся в организации руководители различного уровня и рядовые работники. В исследовании экспертам и респондентам массового опроса было предложено высказать свое оценочное мнение о том, как чаще всего в российских организациях относятся к нововведениям представители различных категорий персонала, а также определить свою личную позицию. Оценки производились по 3-х балльной шкале: 1 – относятся плохо, 2 – относятся нейтрально, 3 – относятся хорошо. Результаты распределения мнений участников исследования представлены в табл. 10.

Таблица 10

	Категория персонала организации	Характер отношения
		Эксперты	Респонденты
	Высший руководящий состав	2,7	2,37
	Среднее звено управления	1,99	2,26
	Нижнее (линейное) звено управления	1,79	2,05
	Рядовые члены коллектива	1,72	2,02
	Личное отношение	2,14	2,33

Данные табл. 10 показывают, что по своему характеру оценки экспертами и респондентами отношения различных категорий работников российских организаций к управленческим нововведениям очень похожи и свидетельствуют о том, что большую заинтересованность и восприимчивость к нововведениям показывают представители высшего и среднего звена управления в организациях – они несколько превышают нейтральный уровень. Отношение управленцев нижнего звена и рядовых членов организаций, по мнению экспертов, несколько ниже нейтрального уровня, а по мнению респондентов практически ему соответствуют. При этом участники исследования определяют свое личное отношение к нововведениям как хорошее (53,8% экспертов и 42,2% респондентов) или нейтральное (40,1% экспертов и 48,6% респондентов), что по среднему показателю соответствует, в данном случае, высокой самооценке. Это показывает, что на личностном уровне готовность к принятию нововведений высока, но явно отстает организационный фактор.

Следует также отметить, что, по мнению респондентов, достаточно мало управленцев и сотрудников в их организациях относятся к управленческим нововведениям явно плохо и больше всего это присуще рядовому персоналу (так считают 20,2% опрошенных). Эксперты же считают несколько по-другому – 35,6% из них высказываются о плохом отношении к нововведениям управленцев нижнего звена и 40,4% – рядовых работников. Это существенно не меняет общую оценку участниками исследования отношения к нововведениям в российских организациях. Поэтому можно считать, что в российских организациях уже сложилась достаточно благоприятная социально-психологическая ситуация для внедрения управленческих нововведений.

Тем не менее, для внедрения нововведений необходимо наличие инновационной активности управленческого персонала и рядовых работников. Исследование показало, что эти субъективные факторы в российских организациях присутствуют, но выражены не очень явно. Так, на вопрос, многие ли руководители российских организаций способны проявить инициативу по нововведениям и воспринимать такую инициативу от других, распределение мнений экспертов и респондентов массового опроса показывает, что активных инициаторов внедрения нововведений среди управленческого персонала российских организаций критически мало (см. диагр. 9). Это можно расценить как недостаточную готовность основной

массы управленческих кадров к изменениям, касающихся, прежде всего, характера и содержания их деятельности. Изменить данную ситуацию можно неформальным применением кадровых технологий к управленческим кадрам в организациях, их профессионального развития, опережающего повышения профессионально-управленческой квалификации и т. п.

Рис. 9. Распределение мнений относительно количества руководителей российских организаций, способных проявлять инициативу по нововведениям и воспринимать ее

Следует отметить, что среди респондентов больше мнений о количестве руководителей, проявляющих инициативу по нововведениям, но и больше затруднившихся с ответом – это можно считать достаточно взвешенным показателем реального положения в российских организациях, так как оценка дается «изнутри», самими представителями этих организаций.

Почти такая же, по мнению участников исследования, ситуация складывается в среде рядового персонала организаций. При ответе экспертами и респондентами на вопрос, как много среди рядового персонала российских организаций людей, способных проявить инициативу по нововведениям и отстаивать свое мнение перед руководством, распределение мнений экспертов и респондентов, представленное в диагр. 10, показало, что среда рядовых работников российских организаций в целом инертна по отношению к внедрению управленческих нововведений. Это

можно связать с тем, что в организациях, где управленческий фактор инновационной активности слабо выражен, а цели организационного развития недостаточно выработаны и четко не сформулированы, не доведены до всех сотрудников, и на их основе не сформированы базовые организационные ценности, рядовому персоналу проявлять инициативу по нововведениям и отстаивать свое мнение перед руководством часто бывает просто невыгодно – по принципу «инициатива наказуема».

Рис. 10. Распределение мнений относительно количества рядового персонала российских организаций, способных проявить инициативу по нововведениям и отстаивать свое мнение

Примечательно, что при ответе на вопрос, как обычно Ваше руководство относится к работникам, проявляющим инициативу к нововведениям, респонденты массового опроса высказались следующим образом: положительно – 31,6%, скорее положительно, чем отрицательно – 37,0%, скорее отрицательно, чем положительно – 12,4%, отрицательно – 3,4%, затруднились ответить – 15,6%. Это говорит о том, что в целом отношение руководства организаций к инновационной инициативе своих работников можно считать благоприятным. Но это должно подкрепляться и соответствующими управленческими действиями по поощрению этой инициативы работников и ее стимулированию.

В этом отношении ответы респондентов массового опроса на вопрос, что чаще всего происходит, если работник Вашей организации проявляет инициативу по нововведениям, показывают, что реже всего отношение руководства к такому работнику меняется в худшую сторону –

 такой вари ант реакции на инновационную инициативу отметили всего 4,5% опрошенных. Многие респонденты (48,4%) высказались, что в таких случаях ничего не происходит. Но примерно половина респондентов (49,5%) считает, что инициативные работники в том или ином виде руководством поощряются, и их мнение показывает, что основными формами выступают материальное поощрение (21,0%) в виде премий, повышения зарплаты и т. п., и нематериальные (28,5%), в виде благодарности, грамоты и т. д. Примечательно, что в отношении инициативы по нововведениям нематериальное стимулирование превалирует над материальным, хотя в других случаях мотивации персонала все происходит наоборот.

Обращает на себя внимание тот факт, что очень мало респондентов выделили такие формы поощрения инициативных работников, как повышение в должности – 7,3% , или зачисление в резерв руководящих кадров организации – 8,1% опрошенных. Это дает основание сделать вывод, что в российских организациях все еще слабо используются кадровые технологии профессионально-должностного развития для мотивации инновационной активности персонала.