Оценка перспектив развития отраслей строительного комплекса
Этот этап является завершающим в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долгосрочных.
Таблица 6.3
КФУ некоторых отраслей
Отрасль |
Факторы успеха |
Строительная |
Качество работ и товаров, инновации, финансовые ресурсы, наличие производственного опыта |
Нефтегазовая |
Месторасположение сырья, коммуникации |
Фармацевтическая |
Финансовые ресурсы, научно-исследовательская деятельность, инновации |
Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим показателям.
1. Потенциал роста отрасли.
2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?
3. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.
4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, колебания, обусловливающие его в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
5. Какие тенденции изменения сил конкуренции?
6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.
Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолированное или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в этой области важно с точки зрения достижения успеха в других областях, где у предприятия есть интересы.
6.4. Анализ бизнес-процессов организации
Нестабильность внешней среды фирмы приводит к необходимости постоянного обновления всех аспектов ее деятельности. В последнее время в теории и практике менеджмента получило развитие новое направление, получившее название реинжиниринга бизнес-процессов (БПР – Business Process Reengineering).
В условиях постоянного изменения конъюнктуры рынков, спроса на те или иные товары и услуги со стороны потенциальных клиентов фирмы вынуждены адаптироваться к этим изменениям, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. В этом заключается одна из основных стратегических целей фирмы, в частности, ее инвестиционной стратегии. Концепция БПР исходит из необходимости использования определенного набора приемов и методов для проектирования бизнеса. Здесь лишь остановимся на выявлении взаимосвязи экономической стратегии фирмы с этими принципами.
В общем виде процесс реинжиниринга бизнес-процессов сводится к «фундаментальному переосмыслению и радикальному перепроектированию деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании таких, как стоимость, качество, сервис и темпы».
Под бизнес-процессом понимают множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. При этом клиентом может быть не обязательно конечный потребитель товара или услуги, а новый процесс, протекающий во внешнем окружении компании.
Бизнес-процессы пронизывают деятельность всех подразделений фирмы. В традиционной структуре фирмы с процессом связаны все (или определенное число) структурных подразделений (отделов, лабораторий, цехов, участков и пр.), каждое из которых отвечает за свою определенную часть этого процесса. Концепция БПР построена на идее интеграции всех элементов процесса (субпроцессов). Она предлагает именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт – к продукту» или «продажа: от заявки – к заказу». Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений.
Реинжиниринг включает два основных этапа: обратный реинжиниринг (инжиниринг существующего бизнеса) + прямой инжиниринг (инжиниринг нового бизнеса). На первом этапе осуществляется исчерпывающий анализ существующей деятельности, анализируется миссия фирмы, все составляющие экономической стратегии фирмы, определяются слабые и сильные стороны деятельности. На втором этапе предпринимаются попытки найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса на основе использования новых технических достижений, новых методов организации бизнес-процессов для кардинального (не на то или иное число процентов, а в то или иное число раз) улучшения обслуживания своих клиентов.
Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа (см. рис. 6.4).
Разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.
Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.
Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется прототипирование и тестирование новых процессов.
Внедрение (installing) нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.
Вся работа по инжинирингу ведется специально создаваемой командой, состоящей из менеджеров высокого уровня и специалистов в различных областях экономической деятельности, использующих самые последние информационные технологии для достижения совершенно новых деловых целей. Стратегическая цель информационных технологий – способствовать менеджменту реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество фирмы.
Участниками работ по реинжинирингу являются следующие.
Лидер проекта – член высшего руководства компании, который возглавляет проведение реинжиниринга.
Владельцы процессов – менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы.
Руководящий комитет (совет) наблюдателей – образован из представителей высшего руководства компании для определения общей стратегии по реинжинирингу и контроля выполнения работ по проекту.
«Царь» – специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках компании.
Образ будущего
Этап
1
Обратный
реинжиниринг
Этап
2
Прямой инжиниринг
Этап
3 Этап
3.1
Этап 3.2
Внедрение
Этап
4
Разработка систем
организационного взаимодействия
персонала
Внедрение
перепроек-тированных процессов
Создание модели
предприятия
Документи-рование
сущест- вующих
процессов
Разработка образа
будущей компании
Перепроекти-рование бизнес- процессов
Новая компания
Проектирование
работ, системы мотивации, организация
командной работы, управление качеством
и т.д.
Интеграция и
тестирование
Подготовка
персонала
Этап 3.3
Идентификация
процессов на предприятии Документирование
потоков работ Определение
стоимости существующих процессов
Специфи- кация
целей компании
Директива на
прове- дение
реинжи-ринга
Реорганизация
процедур для использования ЭВМ
Повышение
эффективности ручного труда Идентификация
необходимых изменений в работе персонала
и ЭВМ
Разработка информационной
системы
Приобретение
ЭВМ, разработка ПО
Рис. 6.4. Общая схема реинжиниринга
Команда по реинжинирингу – группа специалистов для проведения реинжиниринга выбранного процесса. В состав команды входят: эксперт по методу, группа обеспечения качества, группа документирования, координатор, группа прототипирования, лидеры и владельцы процессов, штат менеджеров проекта.
Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, которые привлекают команду для обновления этих процессов. Разработка осуществляется с участием «царя» и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта по реинжинирингу.
Работа начинается с построения модели бизнеса, которая показывает, что является окружающей средой бизнеса и как компания взаимодействует с этой средой. Модель бизнеса показывает работникам всех уровней, что должно быть сделано, когда и как именно. В общем случае необходима не одна, а несколько интегрированных и согласованных бизнес-моделей. Разработка модели будущей компании ведется на основе анализа модели существующего бизнеса, определения стратегии и требований клиентов компании, оценки уровня соответствия модели существующего бизнеса стратегическим целям компании (см. рис. 6.5).
Рис. 6.5. Разработка образа будущей компании
Вся деятельность по реинжинирингу бизнес-процессов строится на основе применения методики «мозговых атак». Обсуждение является основным средством обеспечения высокого уровня качества проекта. Различают формальные и неформальные методы обсуждения. Целью формального обсуждения является принятие решения о возможности перехода к очередному этапу разработки. Цель неформального обсуждения состоит в выявлении ошибок.
Основными последствиями реинжиниринга должны стать следующие.
Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу.
Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более «плоской».
Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.