3 Проектирование организационных структур управления. Построение иерархий

3.1 Проектирование организационно-производственных структур управления

3.2 Построение иерархий

Проектирование организационных структур управления не является строго регламентированным, точно очерченным и полностью формализуемым процессом, хотя оно и подчинено определенным принципам и правилам. Долгое время организационные структуры управления на транспорте устанавливались преимущественно эмпирическим путем и фиксировались в соответствующих отраслевых инструкциях. Как и само транспортное производство, структуры управления складывались десятилетиями под влиянием условий и требований практики, по существу, непрерывно уточнялись и корректировались [35, с. 13].

Значительную роль играет и такой фактор, как проектируется новое транспортное предприятие или совершенствуется структура действующего, когда особенно важно учитывать сложившиеся и оправдавшие себя формы и методы работы. В первом случае проектирование начинается практически с нуля, если не считать всегда имеющегося в распоряжении проектировщика опыта организации управления на действующих предприятиях-аналогах. Это позволяет сразу же сделать набросок эскизного проекта организационной структуры и ее информационной сферы, способствует смелому внедрению новшеств, современной компьютерной техники и т.п.

Но в то же время такой подход всегда таит в себе возможность некоторых упущений и неувязок, он достаточно трудоемок, требует значительных затрат времени и привлечения к разработкам специалистов высокой квалификации.

Разработка организационных структур входит главной составной частью в проектирование системы управления и производит­ся поэтапно. Основные этапы проектирования систем и их содер­жание приводятся в таблице 1.1.

Главными задачами, решаемыми при проектировании организационной структуры, являются [3, с.15]:

– определение состава и содержания управленческих функций. В зависимости от состава функций, объема работ и других показателей выбирается тип организационной структуры, определяются потребности в инженерно-технических работниках по каждой функции управления;

– определение степени централизации работ по каждой функции и количества уровней линейного и функционального управления с распределением специалистов и служащих между аппаратом управления предприятий и его производственными подразделениями;

– формирование структурных подразделений аппарата управления с выделением в структуре управления подразделений, возглавляемых административными руководителями (начальником службы, отдела, бюро, мастером и т.д.) исходя их норм управляемости. Одновременно устанавливается целесообразность и возможность объединения родственных функций в одном структурном подразделении или, наоборот, их обособления. Составляется штатное расписание;

– разработка положений о структурных подразделениях аппарата и производственных участков, должностных инструкций и других материалов.

Таблица 1.1 – Этапы проектирования организационно-производственной системы и их содержание

Этап	Содержание работы
Разработка общих положений о системе управления и принципиальной схемы организационной структуры	Формирование цели, организационно-правового ста­туса и основных задач создаваемого (проектируемого) органа управления; установление взаимосвязи с внеш­ними органами управления; формулирование основ­ных принципов и методов управления; формирование функций управления, их содержания; определение степени централизации работ по каждой функции и количества уравнений линейного и функционального управления
Формирование системы информационного обеспечения процессов управления	Формирование первичной и создание системы про­изводной информации; разработка форм и состава документации и определение маршрутов ее движе­ния по подразделениям; формализация потоков информации; выбор методов решения формализов­анных задач, определение возможности и необходи­мости использования при их решении экономико-­математических методов; разработка системы математического обеспечения процессов управления; разработка перечня и определение объема недоку­ментированных обобщений; установление перио­дичности представления основной информации
Обоснование организационной структуры аппарата управления	Определение объемов работы и численности инженерно-технических работников по функциям управления; разработка норм управляемости и формирование структурных подразделений
Составление технологии управления	Формулирование основных принципов функциониро­вания системы управления; проектирование состава основных операций, выполняемых на отдельных рабочих местах; разработка технологии приема, обработки и прохождения маршрутной технологии управленческих процессов; разработка типовых планов-графиков работы аппарата управления и т.п.
Разработка проекта организации труда	Разработка регламента рабочего дня для основных категорий работающих; составление проектов организации и обслуживания рабочих мест и регламента выполнения работы; распределение работ по квалификации работников
Планировка помещений и размещение средств управ­ления	Составление перечня процессов, подлежащих пере­воду на автоматизированное управление; определение объемов и видов инженерно-управленческих расчетов, а также объемов и видов копировально-множительных (работ; выбор технических средств управленческого труда и определение их потребности; проектирование системы организации и механизации управленческих работ; составление плана наиболее целесообразного размещения структурных подразделений на террито­рии управляемого объекта; составление планировки помещений с размещением технических средств; раз­работка положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций с опре­делением пределов компетенции каждого подразделе­ния и работников в их взаимоотношении в процессе управления
Экономическая оценка резуль­татов проведен­ной работы	Расчеты по обоснованию эффективности проектируемой системы управления; экономичность и эффективность отдельных частных решений и функционирования создаваемой системы в целом

Проектирование структуры заканчивается составлением пояснительной записки с необходимыми обоснованиями и практическими рекомендациями [29, с.62].

Уже сам перечень указанных задач говорит о том, что разработка проекта – сложный итерационный процесс, в котором инженерные расчеты сочетаются с использованием опыта, накопленного на предприятиях транспорта. Ниже рассматривается общий порядок решения.

Определение состава и содержания управленческих функций. Решение задачи основывается на составлении перечня функций, содержания и объема работы по ним для каждого уровня управления. При этом следует отличать функции управления от функций производственного процесса, которые выступают как вид производственной деятельности [29, с.62].

На автомобильном транспорте, например, в качестве элементов производства (перевозочного процесса) выступают следующие виды производственной деятельности:

– формирование и продвижение транспортного потока;

– коммерческая деятельность;

– содержание и ремонт подвижного состава;

– содержание, ремонт и защита пути и искусственных сооружений;

– содержание и ремонт устройств энергетики и электрификации;

– содержание и ремонт средств связи и СЦБ;

– обслуживание пассажиров;

– капитальный ремонт и строительство объектов автомобиль­ного транспорта;

– хозяйственное обслуживание подразделений и работников автомобильного транспорта.

Некоторые работы но управлению рассредоточиваются по частичным процессам (видам производственной деятельности), а часть обособляется в отдельном органе управления предприятием в целом. От того, как распределены управленческие работы, зависит перечень и содержание функций по уровням и звеньям управления [3, с.24].

В общем случае для осуществления транспортного производства необходимы следующие группы функций управления [20, с.56]:

– организация системы и процессов управления;

– планирование и прогнозирование перевозок;

– оперативное управление производством;

– техническое развитие и технологическая подготовка производства;

– управление трудовыми ресурсами;

– управление финансовыми ресурсами;

– материально-техническое обеспечение;

– обеспечение безопасности движения;

– статистический учет и отчетность;

– автоматизированный сбор, передача и обработка информации;

– управление вспомогательными процессами (ремонтное и энергетическое обслуживание производственных процессов);

– административно-хозяйственное обслуживание.

Каждая группа функций подразделяется на функции, подфункции и вид работы.

Например, группа функций «Управление трудовыми ресурсами» содержит следующие управленческие функции:

– подбор и расстановка кадров;

– подготовка (повышение квалификации) кадров;

– организация труда и заработной платы;

– социальное развитие коллектива;

Функция «Организация труда и заработной платы» состоит из подфункций:

– организация трудовых процессов;

– нормирование труда;

– создание благоприятных условий труда;

– организация заработной платы;

– трудовое законодательство.

Подфункция «Нормирование труда» содержит следующие виды работ:

– разработка местных норм затрат труда;

– унификация применяемых норм;

– внедрение единых и типовых норм;

– планирование пересмотра норм;

– изучение причин выполнения норм;

– анализ уровня выполнения норм;

– разработка нормативов времени.

Вид работы «Разработка местных норм затрат труда» может быть разделен на следующие конкретные работы:

– разработка норм обслуживания для машинистов-инструкторов;

– разработка нормированных заданий для слесарей по ремонту оборудования и т.д.

По каждой работе указывается определенный характер одно­го или нескольких организационно-правовых действий: 1) ре­шает (разрешает); 2) устанавливает; 3) рассматривает; 4) утвер­ждает; 5) разрабатывает; 6) согласовывает (участвует, консульти­рует); 7) координирует; 8) предлагает; 9) организует (содействует); 10) обеспечивает; 11) контролирует; 12) учитывает (отчитывается); 13) анализирует; 14) исполняет.

Действия зависят от характера деятельности специалистов: 1-4 – распорядительный характер; 6-10 – организационный; 12-13 – контрольно-учетный; 5 и 14 – исполнительский.

Они наглядно отражают содержание работы по функции и при использовании классификатора позволяют установить соответствие фактического состояния работы заданному, нормативно закрепленному. Объем работы по каждой из функций на предприятиях разных масштабов производства и уровня технической оснащенности неодинаков [18, с.32]. При небольших масштабах работы выполнение той или иной функции может быть поручено одному или нескольким ра­ботникам или структурным подразделениям, осуществляющим другие функции. В этом случае самостоятельную функцию часто не выделяют, но обязательно указывают, с какими функциями на данном предприятии она совмещается и какое содержание и объем работы передаются работникам или подразделениям, осу­ществляющим такую объединенную функцию.

Если какая-либо функция по своему характеру не может быть совмещена с другими в одном структурном подразделении, то для ее выполнения выделяют ответственных исполнителей, подчиненных непосредственно одному из руководителей предприятия [18, с. 35].

Приведенная группировка имеет большое практическое значение для определения содержания работ. Она оформляется в виде классификатора, который составляется сквозным для всех уровней генеральной схемы управления отраслью и по всему перечню функций с использованием матричной формы. Классификатор позволяет:

– составить ясное представление о характере и содержании работ по функциям и структурным подразделениям (отдельным ответ­ственным исполнителям) на всех уровнях и во всех звеньях управления;

– получить сводные данные о фактической загрузке по выполне­нию управленческих функций звеньями структуры;

– подготовить оптимальный вариант разделения труда по управ­лению, усовершенствовать структуру аппарата, уточнить органи­зационно-правовой статус подразделений (задачи, права, ответ­ственность), режим и распорядок работы [34, с.54].

Таким образом, на основе функций управления формируются функции исполнения и соответствующие им структурные подраз­деления или группы ответственных исполнителей. Они будут раз­личными для предприятий, отличающихся масштабами производ­ственной деятельности и уровнем технического оснащения.

Специфика видов транспорта и условий перевозок иногда при­водит к необходимости выполнения ряда дополнительных функций, которые являются производными от основных. На автомобильном транспорте к таким функциям, например, относятся: оперативный контроль за техническим состоянием эксплуатационного парка подвижного состава на пунктах технического обслуживания; техническое обслуживание автомобилей (на объектах транспортной инфраструктуры) [29, с.76].

При определении перечня функций и содержания относящихся к ним работ, необходимо учитывать влияние технического прогресса в сфере управления, особенно внедрение автоматизированных систем управления. Существенному изменению подвергается содержание работ по функциям. Все, что связано с продвижением информационного потока и его обработкой (с подготовкой производной информации, расчетом вариантов и обоснованием решений и т.п.), изымается из основных функций, и на основе этого формируется новая группа функций «Автоматизированный сбор, передача и обработка информации». Вместе с этим в группе функций «Управление вспомогательными процессами» возникает новая функция «Содержание и ремонт технических средств АСУ», а в качестве звена соответствующего органа управления формируется вычислительный центр с собственной организационной структурой [34, с.65].

Технический прогресс вносит коррективы в разделение управленческого труда и требует иного формирования структурных подразделений по видам работ. Изменение содержания работ влечет за собой перераспределение их по уровням и изменение в связи с этим норм управляемости или протяженности полигона сети, на котором можно обеспечить оптимальное управление перевозками. Это имеет большое практическое значение для рационализации методов управления [11, с.42].

Инструментом для решения рассматриваемой задачи является системно-функциональный анализ работы аппарата управления. Сущность его состоит в детальном изучении содержания работ по всем функциям и звеньям предприятий и разработке мер по установлению их соответствия требованиям производства. При этом возможно использование математических, графических и других средств, что обеспечивает получение более правильной оценки рациональности загрузки подразделений аппарата.

Установление рациональной централизации функций и уровней управления. Специализированный труд наиболее производителен, но возможности его применения связаны с необходимостью концентрации больших объемов работ на одном месте. При этом с увеличением степени концентрации объема работы орган, в котором она осуществляется, все более удаляется от самого производства. Вследствие этого снижается возможность такого управления быстро реагировать на возникающие в производстве изменения, влиять на конечные результаты производства. Это значит, что может наступить момент, после которого дальнейшая концентрация работ становится невыгодной, и необходимо либо снизить уровень концентрации объема работ, либо решать проблему делегирования полномочий, т.е. передачи вышестоящими органами управления нижестоящим права принимать решения по определенному кругу вопросов [34, с.56].

При полной централизации управления право принятия всех решений, включая и оперативное руководство производственным процессом, входит в компетенцию только одного высшего для рассматриваемой системы органа (уровня) управления. Функции промежуточных уровней управления сводятся к сбору, подготовкой передаче в этот центр информации, а также приему и исполнению решений вышестоящих органов [34, с.56].

При полной децентрализации право принятия решения принадлежит тем уровням системы, где возникает первичная информация и реализуются сами решения. На высший уровень системы передается лишь итоговая и производная информация, которая используется не для принятия конкретных решений, а для выработки необходимых стимулов, побуждающих принимать на местах оптимальные решения. Реально управление транспортом осуществляется в соответствии с принципами единоначалия и строится на сочетании централизации и децентрализации.

Применение современных технических средств позволяет, несмотря на территориальную разобщенность производственных единиц транспорта, сконцентрировать все счетно-бухгалтерские работы в централизованной бухгалтерии, а расчеты за перевозку грузов сосредоточить в узловых товарных расчетных конторах. Вопросы научной организации труда по группе родственных предприятий могут объединяться в специализированной лаборатории на уровне дороги, пароходства и т.д.

При решении вопроса о степени централизации рассматриваемой функции следует учитывать гибкость формируемого аппарата управления, т.е. его способность своевременно перестраиваться при изменении производственной ситуации [34, с.57].

Возможности аппарата управления, как правило, повышаются с повышением уровня централизации, т.е. при сосредоточении объемов работ и полномочий в специализированных органах. В то же время с повышением уровня централизации оперативность, как правило, снижается. Она в большей степени присуща централизованной системе управления.

Некоторые функции, например, связанные с планированием объема ремонта подвижного состава более эффективно концентрировать на уровне дороги. Это позволит специализировать СТО, ремонтные заводы на выполнении определенного вида ремонта и выполнять его на индустриальной основе [18, с.53].

И, наоборот, такой вид деятельности, как регулирование вагонного парка, вследствие особой его значимости для железных дорог составляет часть функций оперативного управления и осуществляется на всех уровнях управления. Таким образом, централизуются не только функции в целом, но и виды работ с размещением их по всем уровням системы управления.

Во всех случаях при определении уровня централизации необходимо учитывать отраслевую специфику вида транспорта и самих функций, важно при этом не потерять связи функции с осуществлением производственного процесса, возможность оперативного вмешательства в него в случаях нарушения нормального хода перевозок.

Кроме экономического обоснования распределения функций, производится оценка степени концентрации объемов работ и полномочий по уровням управления. Для этого применяется система коэффициентов [20, с.76].

Коэффициент централизации работ по функциям управления К_у, представляющий собой количественную характеристику распределения объема работ по уровням (ступеням) управления, определяется по формуле

, (1.5)

где Ч - численность руководителей соответствующего уровня; Ч_а, Ч_у, Ч_п - численность линейных руководителей, специалистов и служащих по рассматриваемой функции соответственно в аппарате управления транспортного предприятия, в его производственных участках отраслевых, производственных единицах.

Коэффициент централизации работ применяется для оценки распределения работ только в пределах одного предприятия.

Распределение работ в системе отраслевого управления оценивается коэффициентом протяженности функций К_П по системе управления, характеризующим количество ступеней линейного управления рассматриваемой системы, участвующих в осуществлении данной функции [20, с.78]. При этом учитываются все ступени, начиная с первого уровня предприятия до министерства включительно. Данный коэффициент вычисляется по формуле:

, (1.6)

где n_y - число ступеней линейного управления, участвующих в осуществлении рассматриваемой функции;

n₀ - общее число ступеней управления на предприятии и в отрасли.

Иерархический принцип построения организационных структур повышает надежность системы управления: нарушение работоспособности верхнего уровня, как правило, не вызывает сразу же серьезного нарушения работы нижележащих уровней. Они в течение некоторого времени будут работать в условиях недостатка информации, т.е. в режимах, неоптимальных с точки зрения всей управляемой системы. Одноуровневые, централизованные системы управления в этом отношении менее надежны.

Иерархия – это порядок подчиненности низших звеньев высшим, организация их в структуру типа «дерево» [20, с.90]. Это принцип управления в централизованных структурах. Ситуативно подчиненность может возникать по горизонтальному признаку, это качество гибкости системы управления. Организационная структура – один из основных элементов системы управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации [11, с.36].

Организационная структура управления c позиции иерархии управления – это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления [20, с.89]. Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации, что и является построением иерархии управления.