3. Процесс принятия управленческих решений.

Для того чтобы выработать какое либо решение, необходимы информация, профессиональные знания для работы над проблемой, формальные правила выработки решения.

Технология принятия решения предполагает реализацию следующих этапов:

1.                  Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о том, что существуют проблемы, требующие решения, представлены двумя группами:

а)         принятое и реализованное ранее решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления и в любом функциональном подразделении (плановый, финансовый, технологический отделы и т.д.);

б)        возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели (например, спрос на продукцию на рынке ниже предполагаемого уровня, появились возможности улучшить технологический процесс, конкуренты выпустили новую продукцию и т.д.).

Проблемы второй группы гораздо сложнее, и не всегда организация имеет возможность осуществления систематического анализа макро и микроокружения. Это объясняет необходимость выделения определенных сил в организации, которые должны обеспечить мониторинг факторов окружающей среды.

2.            Анализ проблемы и постановка диагноза. На этом этапе выявляется природа проблем, устанавливаются причинно-следственные связи между событиями и явлениями. Причинами возникновения проблемы могут быть:

а)        неудовлетворительный первоначальный план действий;

б)        неудовлетворительное исполнение принятого ранее решения;

в)        изменение внешней среды или несоответствие действий новым требованиям и т.д.

3.           Поиск вариантов разрешения проблемы. Прежде всего, выявляются ограничения по различным ресурсам, по системе законодательства. Затем формируются альтернативные варианты на основе:

а)        изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого);

б)        использования различных методов генерирования идей (мозговой штурм и т.д.);

в)        экспериментирования;

г)         объявления конкурса на решение проблемы;

д)        привлечения сторонних организаций (консалтинговых фирм).

Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определенному минимальному стандарту, приемлемому для всех заинтересованных сторон. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности бездействия.

4.         Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения. Только после составления списка альтернатив следует переходить к оценке их достоинств, недостатков, возможных последствий (положительных и отрицательных). Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми количественными и качественными критериями (например, социальные критерии — улучшение психологического климата в коллективе и др.). На практике часто выбирается не лучший вариант, а в связи со сложностью проблемы и значительными ограничениями — «удовлетворяющее» решение.

5.         Согласование проекта решения. Этот этап необходим для выявления реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение, в подразделениях по содержанию решения подготавливаются замечания и предложения, которые затем рассматриваются, и если замечания обоснованны, то вносятся коррективы.

6.         Утверждение решения предполагает одобрение решения одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления). На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.

7.         Подготовка решения к реализации. Зачастую на практике этому этапу не придается должного значения, но для обеспечения своевременного выполнения решения необходима разработка механизма его реализации (например, введение для исполнителей промежуточных сроков выполнения отдельных работ и т. д.). Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи. Решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться персоналу, пропагандироваться. Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении. В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения.

8.         Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализации (обратная связь) предполагает обучение персонала новым методам работы, своевременное выявление отклонений от заданной программы, принятие мер по устранению наметившихся отклонений. Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений.

Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причинам плохой организации выполнения решения, серьезных изменений в обстановке, а также ошибок, допущенных в самом решении.

Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением новых подходов к решению проблемы. При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.

Типичные причины ошибок при принятии решения:

-           ошибочные представления;

-           нечеткая терминология;

-           логически ошибочное построение;

-           смешение причины и следствия.