12. Анализ конкурентной среды предприятия.

Конкурентная среда — это «климат» того или иного рыночного сегмента. Изменение «климата» ведет к значительным издержкам для действующих в данном сегменте компаний.

Для того чтобы провести анализ конкурентной среды необходимо для начала знать сильные и слабые стороны своего предприятия. Для этого ясной оценки сил нашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Сильные стороны вашего предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса и т.п.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов и т.п.

Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Типы, конкуренции. В зависимости от классификации различают, прежде всего, внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию.

Методы конкуренции. Конкуренцию можно классифицировать и по методам ее ведения. Таким образом различают честную (добросовестную), ценовую и неценовую, нечестную (недобросовестную) конкуренцию.

Виды конкуренции

1) функциональную (это конкуренция определенного товара);

2) видовую (по цене и качеству);

3) межфирменную (среди отдельных предприятий, фирм);

4) внутриотраслевую и межотраслевую, механизм которых достаточно подробно исследован.

12. Swot-анализ.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (беспомощности), Opportunities (подходящие способности) и Тhreats (опасности). Внутренняя обстановка компании отражается в главном в S и W, а наружняя – в О и Т. SWOT-анализ является шагом разработки рекламной стратегии.  Методология SWOT-анализа подразумевает, во-1-х, выявление внутренних сильных и слабеньких сторон компании, также наружных способностей и угроз, и, во-2-х, установление связей меж ними.  SWOT-анализ помогает ответить на последующие вопросы: - употребляет ли компания внутренние сильные стороны либо отличительные достоинства в собственной стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее возможных сильных сторон могут ими стать?  - являются ли беспомощности компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/либо они не дают способности использовать определенные подходящие происшествия? Какие беспомощности требуют корректировки, исходя из стратегических суждений?  - какие подходящие способности дают компании реальные шансы на фуррор при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (подходящие способности без методов их реализации – иллюзия, сильные и слабенькие стороны компании делают ее лучше либо ужаснее адаптированной к использованию подходящих способностей, чем у других компаний);  - какие опасности должны более тревожить менеджера, и какие стратегические деяния он должен сделать для неплохой защиты?  Правила проведения SWOT-анализа Чтоб на практике избежать вероятных ошибок и извлечь максимум полезности из SWOT-анализа, нужно соблюдать несколько правил.  1. По способности очень конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, обхватывающего весь бизнес, его результаты, вероятнее всего, будут очень обобщенными и никчемными для практического внедрения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе определенного рынка/сектора даст намного более полезные для практического внедрения результаты.  2. Соблюдайте правильность при отнесении того либо другого фактора к силам/беспомощностям либо способностям/угрозам. Сильные и слабенькие стороны - это внутренние черты компании. Способности и опасности обрисовывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому воздействию менеджмента.  3. SWOT-анализ должен демонстрировать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, потому сильные и слабенькие стороны могут считаться такими только в этом случае, если они (либо их итог) конкретно таким макаром воспринимаются наружными покупателями и партнерами. Они должны соответствовать беспристрастно имеющимся различиям товаров компании от соперников. Ранжировать силы и беспомощности нужно в соответствие с их значимостью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ нужно только более принципиальные.  4. Качество SWOT-анализа впрямую находится в зависимости от объективности и использования многосторонней инфы. Нельзя поручать его проведение одному человеку, так как информация будет искажена его личным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех многофункциональных подразделений компании. Не считая того, все выявлены причины непременно должны быть доказаны беспристрастными фактами и плодами исследовательских работ.  5. Нужно избегать обширных и многосмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет воздействие этого фактора на бизнес компании на данный момент и в дальнейшем, тем огромную практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.  Ограничения SWOT-анализа SWOT-анализ это только инструмент для структурирования имеющейся инфы, он не дает ясных и верно сформулированных советов, определенных ответов. Он только помогает наглядно представить главные причины, также оценить в первом приближении математическое ожидание тех либо других событий. Формулирование на базе этой инфы советов - работа аналитика.  Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты очень зависят от полноты и свойства начальной инфы. Для проведения SWOT-анализа требуются или специалисты с очень глубочайшим осознанием текущего состояния и тенденций развития рынка, или очень большой объем работы по сбору и анализу первичной инфы для заслуги этого осознания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение излишних причин либо утрата принципиальных, неправильная оценка весовых коэффициентов и обоюдного воздействия), не могут быть выявлены в процессе предстоящего анализа (не считая совершенно очевидных) - они приведут к неправильным выводам и неверным стратегическим решениям. Не считая того, интерпретация приобретенной модели, а, как следует, качество выводов и советов очень зависят от квалификации профессионалов, проводящих SWOT-анализ.  История SWOT-анализа Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса меж ресурсами и способностями компании с факторами и критериями наружной среды, считается Кеннет Эндрюс, он разработал модель, которая стала прототипом SWOT-анализа.  В базе этой модели лежат четыре вопроса: 1. Что мы можем сделать (сильные стороны и беспомощности)?  2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?  3. Что мы могли бы сделать (способности и опасности наружных критерий среды)?  4. Чего ждут от нас другие (ожидания посредников)?  Ответы на эти четыре вопроса служили начальной точкой формирования стратегии.  SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р. Стюарт (управляющий исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя компанию стратегического планирования в компаниях из перечня Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в итоге пришли к системе, которую окрестили SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В предстоящем модель была изменена и переименована в представленный выше SWOT.  Задачей SWOT/SOFT-анализа, по воззрению создателей, была идентификация главных причин, которые должны учитываться при разработке стратегии.  Потому анализ проводился в 6 главных направлениях: 1. Продукт (что мы продаем?)  2. Процессы (как мы продаем?)  3. Покупатели (кому мы продаем?)  4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)  5. Деньги (каковы цены, издержки и инвестиции?)  6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)  На основании выявленных в процессе анализа причин дальше принимались стратегические решения.  В первый раз модель SWOT была размещена в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена создателями в 1973 году.