Различия западной и восточной культур

Запад	Восток
1. Преимущественно партисипативная модель участия	1. Преимущественно подданническая политическая культура
2. Индивид — основной элемент политики	2. Общность (семейная, клановая, профессиональная)
3. Устойчивые традиции политической демократии	3. Устойчивые традиции авторитаризма
4. Индивид пресыщен политикой, но воспринимает правила участия в ней	4. Индивид давно насытился политикой, но не приобщился к ней
5. Западные религии формируют открытый тип участия в политике	5. Восточные религии формируют тип скрытого участия в политике и фанатичного — в экстремальных условиях
6. Преобладание общенациональных интересов	6. Первостепенная роль нацио­нально-этнического фактора
7. Преобладание модернизма в общей и политической культуре	7. Устойчивость традиционной и политической культуры
8. Возрастание роли политических лидеров в силу личностных факторов и усложнения политического развития	8. Возрастание роли политических лидеров в силу харизмы, повышение роли партий и общественных движений
9. Наличие солидного среднего класса и соответствующего его интересам политического менталитета	9. Резкий разрыв между элитами и массами и соответствующий политический менталитет

К ультурный шок [62, с. 402-403]. Переезд менеджера к новому месту работы нередко вызывает у него культурный шок — ощущение растерянности, опасности, тревоги.

Культурный шок может быть вызван не только переездом в другую страну, но и изменением служебного положения (перевод из маленького городка в главный офис компании, и наоборот). Неподготовленные сотрудники воспринимают новую окружающую среду как хаотичную, в какой-то мере подавляющую. Однако, как правило, структуру специфических моделей поведения, свойственную новой культуре, можно понять, если сотрудник имеет установку на ее восприятие и адаптацию к ней.

Переезд служащего в другую страну может вызвать последовательные реакции:

1. на первой стадии многие экспатрианты взволнованы и возбуждены сложностями новой работы, условий жизни и культуры; каждый день наполнен новыми открытиями;

2. позитивная установка вскоре сменяется разочарованием, ибо менеджеры неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с переездом, покупками и языковыми барьерами;

3. кульминационная стадия: экспатрианты, как правило, испытывают культурный шок, т.е. незащищенность и дезориентацию, вызванные столкновением с различными проявлениями незнакомой культуры. Они не знают, что делать, боятся утратить престиж и уверенность в себе. Некоторые экспатрианты воспринимают свое окружение как социальный хаос, что приводит к резкому снижению эффективности их труда, другие стремятся к самоизоляции, а кое-кто срочно заказывает билеты на родину;

4. адаптация: экспатрианты, которым удалось преодолеть эмоциональное напряжение предыдущих стадий, привыкают к новой культуре, обретают чувство самооценки и конструктивно реаги­руют на новое окружение.

Культурный шок универсален: он возникает как реакция на различия в языке, формах проявления вежливости, обычаях, жилищных условиях и культурной ориентации при использовании пространства (относительный акцент на конфиденциальность), отношений ко времени (ориентация на прошлое, настоящее или будущее) и деятельности (акцент на жизненные достижения либо жизненный опыт).

Преодоление барьеров, препятствующих культурной адаптации менеджеров. Основой формирования культуры межэтнического общения должны быть социально-экономическое сотрудничество и взаимопомощь сотрудников разных национальностей с учетом их этнической специфики (истории, культуры, традиций, обычаев и т.д.), поскольку равнодушие к национальному своеобразию работников, нерешенность многих социальных проблем порождают чувство обиды, создают питательную среду для межэтнической напряженности и межэтнических конфликтов в организации. Понятно, что истинное благополучие сотрудников одной национальности никогда не должно быть достигнуто за счет ущемления прав, привилегий и свобод сотрудников других национальностей. Понимание этого является неотъемлемым элементом культуры межэтнического взаимодействия в организации [64, с. 230].

Зачастую отбор кандидатов для работы за рубежом основывается только на показателях их деятельности в родной стране, а сами они (ввиду узости взглядов, индивидуалистических или эт­ноцентрических воззрений) нередко недооценивают потенциальные проблемы, в то время как понимание культурных особенностей страны, куда выезжает менеджер, позволяет избежать грубых ошибок, которые могут очень дорого стоить организации. Рассмотрим ряд мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок экспатриантов.

Тщательный отбор. Для работы в другой стране целесообразно отбирать сотрудников с низким уровнем этноцентризма и других возможных проблемных характеристик. Важной предварительной установкой является желание оказаться в другой культурной среде. Потенциальные экспатрианты могут отбираться также по критерию знания языка страны, в которую собираются поехать, или с учетом их предварительных поездок в данный регион. Большую роль играет отношение супруги (супруга) и семьи к новому назначению.

Местные кадры, как правило, отрицательно относятся к при­езду иностранцев, которые, по их мнению, не являются более квалифицированными, чем они сами, а жалование получают более высокое. Способность к эффективной деятельности является са­мым главным фактором успеха. Хотя для успешной работы за границей важны и другие характеристики, выезжающий менеджер в первую очередь должен хорошо знать технические требования, предъявляемые к выполняемым заданиям, уметь приспособиться к зарубежной специфике (например, наличие устаревшего обору­дования и сооружений, иных норм производительности труда, малоэффективное распределение ресурсов внутри фирмы, трудность получения кредитов и ограничения на использование неко­торых средств массовой коммуникации), хорошо знать глобальную политику своей корпорации, поскольку решения, принимаемые в филиале, должны соответствовать глобальным принципам всей корпорации. В силу этих причин руководители должны приобрести опыт работы в основной фирме на протяжении нескольких лет, прежде чем их можно будет командировать на руководящую работу в филиал.

Для успеха слияния с новой культурой необходимы также три типа адаптивных способностей: способность к самосохранению (например, умение ослабить стрессовую ситуацию, уверенность в себе); способность налаживать удовлетворительные отношения с местными национальными кадрами; познавательные способности, которые помогают экспатриантам адекватно воспринимать все, что происходит в принимающей их стране. При отсутствии у менеджера хотя бы одной из этих способностей он, возможно, не сумеет хорошо выполнить свои обязанности и ему даже придется покинуть заграничный филиал по своей воле или по решению компании [28, с. 703].

Назначение с учетом совместимости наций. Адаптация к новой обстановке происходит значительно быстрее, если служащие, особенно получающие первое зарубежное назначение, направляются в страну, которая сходна с их собственной. Анализ промышленно развитых стран показывает, что большинство из них может быть объединено в шесть социокультурных групп: англо-американская (США, Великобритания, Канада и Австралия); скандинавская (Норвегия, Финляндия, Дания и Швеция); латино-европейская (Португалия, Испания, Италия, Франция и Бельгия);латиноамериканская (Перу, Мексика, Аргентина, Чили и Венесуэла); тихо­океанская (Япония, Китай, Гонконг, Тайвань и Корея), цент­рально-европейская (Германия, Австрия и Швейцария). Не принадлежат ни к одной из групп лишь Израиль, Индия и Бразилия.

Используя информацию о таких группах, фирма может назна­чать служащих-экспатриантов в страну их социокультурной группы, что обусловит более легкую адаптацию и снизит степень культурного шока.

Предварительное обучение. Многие организации стремятся ускорить адаптацию сотрудников к стране проживания, стимулируя их к изучению иностранных языков. Свободное владение местным языком, во-первых, помогает избежать недопонимания, которое может возникнуть во время перевода третьим лицом, а во-вторых, создает благоприятное впечатление об экспатрианте как о чело­веке, не жалеющем времени и сил на адаптацию к местным условиям. Однако, даже если управляющие бегло говорят на общем для всех языке, при проведении переговоров с официальными представителями правительства они должны использовать услуги квалифицированных переводчиков [43, с. 698].

Предварительное обучение предполагает также ознакомление сотрудников с географией, обычаями, культурой и политической обстановкой в стране возможного проживания.

Ориентация и поддержка в новой стране. Менеджерам всегда требуется какое-то время, чтобы был признан их личный авторитет, а экспатрианту, возможно, для этого не хватит всего срока командировки. Зачастую местным сотрудникам кажется, что лучшие должности отданы иностранцам, которым и платят больше, чем им. Иногда руководитель-иностранец для достижения общефирменных целей принимает непопулярное решение, а прежние экспатрианты принимали лишь краткосрочные решения и покидали фирму до того момента, когда начинали проявляться последствия долгосрочных решений [28, с. 704]. В связи с этим экспатриантам очень сложно бывает завоевать расположение к себе. Безболезненная адаптация предполагает оказание организацией помощи своему сотруднику при переезде и обустройстве, закрепление за ним на­ставника, в роли которого может выступить предшественник менеджера, остающийся на короткий период, чтобы поделиться приобретенным опытом с новичком, или местный житель, работающий в этой же организации, способный ответить на вопросы и дать совет относительно приемлемого в данной культуре поведения.

Еще одна проблема адаптации — удовлетворение потребностей экспатриантов — связана с возможными ограничениями в выборе необходимых товаров и услуг, финансовыми сложностями, отры­вом от родных и друзей. Возможно, организации придется обеспечить экспатриантам более высокую зарплату и дополнительные выплаты, компенсирующие неудобства. Служащие также должны быть уверены, что они получат равнозначную или более высокую должность по возвращении на родину, а их зарубежный опыт будет по достоинству оценен. Готовность организации оценить опыт экспатриантов особенно важно зафиксировать документально, так как некоторые менеджеры отвергают чуждые им представления, а значит, отвергают опыт возвращающихся экспатриантов.

Факторы адаптации делятся на субъективные (зависящие от структуры организации и стратегии иностранной фирмы) и объективные (на которые фирма не может влиять, а вынуждена только приспосабливаться к ним) [9, с. 25].

Подготовка к возвращению на родину [28, с. 705]. Обычно пребывание за рубежом длится от одного года до трех лет. По возвращении менеджерам предстоит репатриироваться, безболезненно вновь войти в состав организации и найти в ней эффективное применение. После возвращения экспатрианта из длительной командировки переход из одной культуры в другую может опять вызвать культурный шок. Ситуация осложняется множеством изменений, которые произошли за время его отсутствия, но даже если изменений на родине не произошло, экспатриантам свой­ственно идеализировать ее позитивные стороны, что вызывает шок при столкновении с реальностью по возвращении.

Более того, в стране временного проживания экспатрианты, возможно, имеют более высокое общественное положение, более высокую оплату и специальные привилегии, а по возвращении они становятся лишь одними из многих служащих того же ранга в головном офисе. Компаниям необходимо разрабатывать политику репатриации и программы помощи возвращающимся работ­никам, предоставлять им максимум информации о их новой работе, помогать в решении жилищного вопроса, составлять программу переориентации. Следует также регулярно вызывать менеджера в основную фирму и назначить официального куратора, который следил бы за соблюдением интересов менеджера, пока тот находится в заграничной командировке.