Основные культурные различия между Японией и сша

Культурные различия	Япония	США
Индивидуализм/коллективизм	Коллективистская	Индивидуалистическая
Дистанция власти	Большая	Незначительная
Неприятие неопределенности	Высокое	Низкое
Мужественный/женственный тип общества	Ярко выраженный маскулинный тип	Умеренно маскулинный тип
Ориентация на будущее	Долгосрочная	Краткосрочная

Крупнейший в мире лингвист и специалист в области кросс-культурных исследований Р.Д. Льюис убежден, что не существует неразрешимых межнациональных вопросов, несмотря на то, что между представителями разных стран имеются непонимание и различия в культуре. Используя одни и те же понятия, люди разных стран и культур часто вкладывают в них разный смысл. Однако, по убеждению Льюиса, можно прогнозировать реакцию людей другого культурного сообщества на предложения представителей других культур [81, с.63].

21.2. Управление интернациональной рабочей силой

Расширение деятельности организации за национальные границы означает, что она становится международной и будет сталкиваться с проблемой взаимодействий различных культур. Менеджеры и служащие, имеющие дело с иной культурной средой (экспатрианты), в которую они стремятся внедрить передовые организационные системы, должны изменить стиль руководства, манеру общения и другие привычки, чтобы приспособиться к культуре страны пребывания. Их основная функция — обеспечить слияние культур, т.е. обе стремящиеся к достижению более высокой производительности стороны должны приспособиться к новой ситуации. В ходе исследований, проведенных в МГУ им. М.В. Ломоносова, были получены две модели участия в управлении (рис. 21.1) [55, с. 57].

В России участие в управлении не является традицией: власть обращается к людям лишь в тех ситуациях, когда чувствует свою слабость. Брать на себя ответственность люди не привыкли, по­скольку это пока не стало элементом организационной культуры. В США предприятие рассматривается как сложная социотехни-ческая система, главным элементом которой является персонал. Непременно учитывается и то, что работники предприятия испытывают сильное влияние социально-экономической среды, и то, что их ценностные установки в большой степени зависят от жизненной практики, личностных качеств, уровня образования, профессиональной подготовки, религиозных убеждений. Известно, что каждая страна имеет только ей свойственные осо­бенности социально-экономического развития, которые обусловлены ее положением в современном мире, историей и национальными традициями, сложившимся стилем жизни и предпочтениями.

Поэтому, чтобы достичь необходимого уровня производительности при управлении интернациональной рабочей силой, нужно использовать все эти особенности.

РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ

АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ

А Руководители \ Полномочия

/ \ ожидают \ делегируются

/ \ получить V

/ \ обязательства \ Политика / \ от подчиненных \ открытых дверей

/ Власть \ V

централи-\ \ Реальное участие

зована \ \ в целях научения

/ Политика \ \ Желание брать

/закрытых дверей\ \ на себя I

L i \ ответствен - /

/ Вынужденное \ \ ность /

участие для \ Подчиненные \ /

выживания \ ожидают быть \ /

\ вовлеченными

Желание участвовать, \ руководством

но не брать на себя \ в процесс

ответственность \ управления

Рис. 21.1. Модели участия персонала в управлении

Барьеры, препятствующие культурной адаптации менеджеров.

Стремящийся адаптироваться к современной культуре менеджер-экспатриант обычно вынужден преодолевать ряд трудностей, и первое условие для их преодоления — приобретение информации об основных культурных различиях (язык, религия, личное пространство, социальное поведение и т.д.). Некоторые культуры (Китая, Кореи и Японии) могут быть классифицированы как культуры высокого контекста: их представители стремятся «нарисовать» портрет гостя и использовать ситуационные «подсказки»; особое значение придается личным отношениям; высоко ценится доверие; внимание концентрируется на невербальных намеках, подсказках; еще до об­суждения деловых проблем подчеркивается значимость социальных потребностей. В странах с культурами низкого контекста (Германия, США, скандинавские страны) принято воспринимать буквальный смысл исходящих от собеседника сообщений, полагаться на письменные нормы и юридические документы, высоко ценятся специальные знания и показатели работы. Незнание этих факторов становится для экспатриантов причиной крупных неудач [14, с. 115].

Факторами, которые отличают управление человеческими ресурсами в международных операциях от управления этими ресурсами у себя в стране, могут быть [28, с. 695] различия рынков труда (в каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран); проблемы перемещения рабочей силы (многонациональные компании получают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда приводят к возникновению дефицита определенных специальностей); стиль и практика управления (эти различия могут сделать напряженными отношения между персоналом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего, работающего за границей, по сравнению с его производительностью в своей стране, но знакомство с национальными особенностями управления персоналом позволяет переносить положительный опыт из одной страны в другую); национальная ориентация (некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации: если же национализм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций); контроль (такие факторы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отде­лениях компании приходится иногда следовать четко установленным принципам кадровой политики).

Адаптироваться нужно любой компании, которая приходит на какой-то другой рынок. Каждая страна имеет свои культурные особенности, свои традиции и в том числе свой трудовой кодекс, свои законы. На российский рынок легче войти, если начать с подбора постоянного персонала. Сначала можно поработать с компаниями происхождения вашей страны, которые затем распро­странят информацию о вас, в связи с чем будет легче расширять сеть контактов, заводить новых клиентов, привлекать больше компаний к сотрудничеству.

Кроме рассмотренных основных индивидуальных особенностей культур препятствием для культурной адаптации менеджеров могут стать узость взглядов, этноцентризм, культурные различия и культурный шок.

Узость взглядов. Доминирующей чертой международных опера­ций является то, что они проводятся в социальной системе, отличной от той, в которой была основана организация. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, зачастую стремятся использовать привычные им образцы поведения, демонстрируя узость взглядов, т.е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исключительно на собственные представления, даже не пытаясь осознать различия между культурами, или же, признавая эти различия, полагают, что их воздействия несущественны [62, с. 399].

Этноцентризм. Предрасположенность людей оценивать свою культуру как наиболее предпочтительную вполне объяснима, но она препятствует пониманию поведения представителей других культур и достижению высокой производительности труда у местных работников.

Культурные различия. Глобальные компании, проводящие операции во многих странах мира и образующие дочерние компании или совместные предприятия с зарубежными партнерами, должны иметь обширные знания о национальных культурных различиях, поскольку отсутствие этих знаний приводит к весьма негативным последствиям.

В табл. 21.2 суммируются стратегии компаний и их соответствие национальной культуре [14, с. 111].

Таблица 21.2

Стратегии компании и их соответствие национальной культуре -

Характер фирмы	Соответствие национальной культуре
	Культура своей страны	Иностранная культура
Отечественная национальная фирма, не имеющая интересов на зарубежных рынках	Высокое	Нулевое
Национальная фирма,занимающаяся экспортом/импортом	Высокое	Низкое, близкое к умеренному
Транснациональная компания, специа­лизирующаяся на франчайзинге и торговле лицензиями	Высокое	Умеренное, близкое к высокому
Транснациональная компания, имеющая производственные и/или сервисные подразделения за границей	Высокое	Высокое
Глобальная корпорация, оперирующая во многих странах мира	Высокое	Высокое

Международной организации требуется менеджмент, адекватный специфике стран, в которых она оперирует.

Россия является евроазиатской страной, поэтому российские менеджеры различных форм собственности обязаны знать различия западной и восточной культур (табл. 21.3) [55, с. 59].

Значительные культурные различия могут существенно осложнить деятельность организации, поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они взаимодействуют [62, с. 401].

Таблица 21.3