Планирование и проектирование организаций

Тема 1.Основные подходы к пониманию организации

Организация может быть определена как: 1) искусственная (синоним – организованная) система, созданная человеком по определенному плану (проекту); 2) активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества.

Организация – это самая распространенная форма человеческой общности, первичная ячейка социума. Она не существует без общества, и общество не может существовать без организаций, которые оно ради своего существования и создает. Организация – объект и субъект общества. Но будучи самостоятельной подсистемой общества, организация имеет специфические потребности, интересы, ценности, предлагает обществу продукты своей деятельности, свои услуги и предъявляет ему определенные требования.

Подходы к развитию организаций можно выделить в три класса.

Гуманитарные подходы.

Эти подходы рассматривают организацию как социальный организм. Из представленных на текущий момент можно назвать организационно-деятельностные игры, коучинг, коллективные формы организации труда на основе концепции рабочих команд, эволюционные подходы.

В качестве методологической базы используются социология и психология. Развитие организации осуществляется за счет самоопределения людей и выстраивания эффективных коммуникаций между ними. Данную группу подходов можно также охарактеризовать как личностно–ориентированную во всех смыслах. Здесь основным объектом и субъектом преобразований выступает личность. При этом методика работы существенно зависит от наработанного опыта конкретного тренера.

Инженерные подходы

Инженерные подходы к развитию организаций эволюционировали от методов создания сложных технических систем.

Методологическая база — теория систем, системотехника, системный анализ, кибернетика. Рассматривая организацию как систему, инженерные подходы развивают технологии и структуру информационных потоков организации. Специфической чертой этих подходов является родственность формализации, регламентации деятельности до определенной степени. Перечислим некоторые широко известные подходы: системный анализ, научная организация труда, Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.,  фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессовдля достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующимиорганизационно-распорядительными и нормативными документами. и ряд других.

Эмпирические подходы

Эмпирические подходы заключаются в распространении отраслевого или функционального опыта. Наиболее ярко они выражены в системе образования по стандарту MBA (Master of Business Administration), бенчмаркинге процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Именно с эмпирических позиций используется прецедентный опыт в принятии решений, применяются типовые организационные и функциональные схемы, осуществляется подбор персонала, «имеющего успешный опыт аналогичной деятельности».

Развитие организации – это приобретение потенциала для улучшения.

1. Потенциал организации представляет ее реальную или вероятную способность

выполнить целенаправленную работу.

2. Потенциал организации может создаваться ее участниками, согласованно вкладывающими свои индивидуальные усилия, или за счёт вклада внешних участников.

3. "Ресурс" — средство хранения потенциала организации, которое может быть в

дальнейшем использовано.

Суммарные ресурсы организации представляют собой потенциал для реализации определенных возможностей.

4. Потенциал организации можно разделить на четыре категории: базовый,

скрытый, убыточный и "пересекающийся".

Как только организация начинает поддерживать базовый потенциал в устойчивом состоянии и, возможно, развивать его, она получает "устойчивое конкурентное" преимущество.

В любой организации существует потенциал, Использование которого приводит к потреблению ресурсов без какой-либо прибыли для организации.

И, наконец, некоторые потенциальные средства являются пересекающимися в том смысле, что сами по себе они не дают конкурентных преимуществ, однако поддерживают более эф-фективное использование других потенциалов.

Потенциал можно различать по объему и направлениям, хотя здесь существует

определенный "энергетический барьер".

6. Потенциал организации снижается "скачком".

Снижение потенциала происходит скачкообразно и определяется возможностями структуры, поддерживающей этот потенциал. Это предположение кажется необычным на первый взгляд, поскольку, казалось бы, потенциал организации должен падать постепенно, а не мгновенно. Однако в истинно конкурентной среде эта проблема становится понятной.

7. Потенциал предприятия можно улучшить в результате совершенствования организационной структуры, и соответственно он может быть потерян за счет неприемлемой структуры

Процесс планирования в организации

• целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса плани-рования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации

3. Контроль результатов.

Типология планирования.

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому).

Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.

Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. - до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем.

1. Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов.

Вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого называемый синергизмом.

2. Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений.

3. Реактивное планирование - это функция в основном только высшего руководства. Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, "обладающие опытом".

4. Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов.

5. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Достоинства:

1. постоянное к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть;

2. сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

3. сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

Инактивное планирование (инертность).

При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед.

Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически. Главным принципом планирования является правило: "Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей".

При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка.

Недостатками инактивного планирования являются следующие.

1. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях.

2. Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к ка-тастрофическим последствиям, по крайней мере "смерть" организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.

Преактивное планирование (упреждение).

Особенно важно у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их "первую волну", для того чтобы достичь своих целей, причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

1. слабое использование накопленного опыта;

2. недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

3. чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда каждому методу относятся как к панацее

4. Основным достоинством преактивного метода являются адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

1. основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

2. предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации.

Цель интерактивного планирования проектирование будущего.

Интерактивное планирование - это скорее идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. При этом интерактивное планирование ближе к идеальной, чем к практической модели управления и планирования, поскольку более вероятностным способом планирования будущего является не проектирование его, а адаптация, эффективное приспособление хозяйственных субъектов к условиям будущего. В связи с этим получил распространение «адаптационный» или «ситуационный» подход к планированию. Данный методологический подход позволяет принимать стабильные решения, адекватно реагирующие на изменение внутренних и внешних условий и не допускающие снижение достигнутого уровня эффективности.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

0. Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий.

1. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации - ситуаций полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя.

2. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.