Вывод. Ресурсная модель

Модель, базирующаяся на ресурсах, является более сложной, чем 5-факторная мо­дель, но она позволяет получить более полную картину анализа. Она дает фирме воз­можность установить степень конкуренции внутри ее отрасли и рынка, определить угрозу конкуренции, исходящую от конкурентов в отраслях со схожими компетенция­ми. На основании этой модели фирма может также определить другие рынки, на кото­рые она сможет войти, используя свои существующие стержневые компетенции или создавая новые.

Применяя эту модель, менеджеры смогут:

• понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков (как товарных, так и ресурсных), на которых функционирует фирма;

• оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях;

• оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.

Анализ стратегических групп и конкурентов

Что такое стратегические группы?

Компании редко ограничиваются анализом отраслей и рынков, на которых они функционируют. Они также должны пристально изучать своих ближайших конкурен­тов, т. е. стратегические группы (Porter, 1980). Стратегические группы не могут быть определены однозначно, но они состоят из фирм, владеющих схожими компетенция­ми, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегмен­тах и производящих товары и услуги одинакового качества. Такой анализ позволяет менеджерам компаний сопоставить результаты деятельности их компании с результа­тами деятельности ее ближайших конкурентов относительно прибыльности, разделения рынка, производимого товара, торговой марки, лояльности покупателей к их то­вару, ценам и т. д. С этих позиций менеджеры могут сравнить характеристики своей фирмы с характеристиками ближайших конкурентов.

В автомобильной промышленности, например, можно выделить много стратеги­ческих группировок. Несмотря на то что компании Lada и BMW являются производи­телями автомобилей и, следовательно, техническими конкурентами по отношению друг к другу, действуют они в разных стратегических группах. Вряд ли можно ска­зать, что они работают с одинаковыми потребителями и что их продукты, дилерские сети, значимость бренда и цены совершенно не отличаются друг от друга. Стратеги­ческая группа BMW (группа производителей в автомобильной отрасли, конкурирую­щих друг с другом напрямую) включает Lexus, Mercedes Benz, Jaguar и Audi.

Отраслевые и рыночные критические факторы успеха

В отраслях и связанных с ними рынках существуют определенные факторы, кото­рые имеют фундаментальное значение для успешной деятельности фирм внутри кон­курентной среды. Они известны как критические факторы успеха (КФУ - см. 2.2).

КФУ различны для определенных отраслей и рынков. В фармацевтической про­мышленности критическими факторами успеха будут сферы разработок, развития и производства. КФУ различаются для рынков свободно продающихся лекарств и ле­карств, доступных только по врачебному предписанию. КФУ для рынка свободно продающихся лекарств будут сосредоточены в сфере рекламы и сотрудничества с розничными фармацевтическими группами, в то время как рынок лекарств, доступ­ных только по рецепту, будет сфокусирован на клинических испытаниях и сотрудни­честве с медиками и государством. С этой точки зрения, фармацевтические компании должны развивать свои компетенции, которые концентрируются на отраслевых и ры­ночных критических факторах успеха.