2. Установление причин возникновения проблемы

Первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать Данную проблему и установить ее возникновения. Например, причинами снижения качества продукции могут быть: некачественное сырье, износ оборудования, снижение технологической и трудовой дисциплины и т.п. Но конкретные причины снижения качества продукции необходимо установить в ходе диагностики этой проблемы.

3. Определение критериев выбора решения

Лучший вариант решения возникшей проблемы, выбирается по показателям, которые принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приеме на работу нового работника критериями выбора для кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества и т.п.

4. Разработка альтернативных вариантов решения

В идеале желательно разработать все возможные альтернативные варианты решения проблемы, только в этом случае может быть выбран оптимальный вариант решения. Однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

5. Выбор альтернативного варианта решения

Сопоставление возможных вариантов решения производится на основе стандартов или критериев выбора. Такие критерии выбора установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. При этом непригодные варианты решения «отсекают» критерии выбора. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

6. Согласование и принятие решения

В результате разделения труда сложилось положение, при котором: разрабатывают решения одни работники организации, принимают - другие, а выполняют – третьи.

Во многих случаях складывается следующая ситуация:

1. руководитель принимает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал;

2. специалисты, готовившие решение, не участвуют в его реализации;

3. исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. При принятии сложных решений весьма существенную роль играет мнение коллектива.

Практика показывает, что лучший способ согласования решения – это привлечение работников к участию в процессе его принятия.

7. Управление реализацией

Для получения реального эффекта принятое решение должно быть исполнено. Это и является главной задачей данного этапа. Чтобы исполнить решение, прежде всего необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие для этого необходимы ресурсы. Менеджер должен следить за выполнением решения, в случае необходимости вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов

Этап контроля выполняет в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получать.

Основная задача контроля – выявлять необходимость в корректировке или принятии нового решения.

Проблема контроля управленческих решения весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций.

Состав и последовательность этапов процесса принятия решений в наглядной форме можно представить в виде следующей схемы (рис. 4)

1. Анализ ситуации

(выявление проблемы)

2. Установление причин возникновения проблемы

8. Контроль и оценка

результатов

7. Управление реализацией

3. Определение критериев

выбора решений

4. Разработка альтернативных

вариантов решений

6. Согласование и принятие

решений

5. Выбор наилучшего варианта решения

Рис 4. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Факторы, влияющие на процесс принятия решений:

• организационная структура управления и распределение полномочий;

• личностные оценки и ценности руководителя;

• информационные ограничения;

• время и изменяющаяся среда;

• неопределенность;

• взаимозависимость решений;

• участие работников в принятии решений.