Тема «Организационный механизм управления конфликтами

и стрессами» ⁴⁸

1. Процесс управления конфликтами в организациях включает в себя следующее:

а) выявление конфликта;

б) выявление причин конфликта;

в) определение степени функциональности конфликта;

г) нахождение методов разрешения конфликта; д) все перечисленное.

2. По мнению современных конфликтологов, внимание руководителей в организации должно концентрироваться:

а) на управлении конфликтами;

б) на формах поведения людей в конфликтных ситуациях;

в) на стимулировании продуктивного поведения в конфликтной ситуации;

г) на всем вышеперечисленном;

д) ни на чем из перечисленного.

3. Функция «управление конфликтами и стрессами» в системе управления персоналом относится к:

а) функциональной подсистеме анализа и развития средств стимулирования труда;

б) функциональной подсистеме трудовых отношений;

в) функциональной подсистеме условий труда;

г) функциональной подсистеме развития кадров;

д) функциональной подсистеме планирования и прогнозирования персонала.

4. Главными в управлении конфликтами при построении оргструктуры является:

а) установление состава звеньев;

б) выбор наименования должностей;

в) определение количества заместителей руководителя;

г) формирование всех необходимых структурных связей;

д) определение количества уровня управления.

5. Ответственность сотрудника предполагает ее баланс с:

а) обязанностями;

б) правами;

в) временем работы в организации;

г) наличием структурных звеньев;

д) составом задач.

6. В случае делегирования задачи от руководителя к подчиненному ответственность за ее решение несет:

а) подчиненный;

б) руководитель;

в) вышестоящий руководитель;

г) руководитель службы управления персоналом;

д) тот, у кого эта задача зафиксирована в должностной инструкции.

7. Устойчивая система отношений к определенным сторонам действительности, проявляющаяся в соответствующем поведении, — это его:

а) позиция;

б) должность;

в) статус;

г) конфликтность; д) имидж.

8. Чтобы между руководителями и подчиненными было меньше точек негативного столкновения, сотрудники должны владеть навыками выполнения поручений. К ним относится:

а) использование правил приема информации, необходимой для реализации поручений;

б) разработка баланса прав и ответственности в описании должности;

в) анализ форм представления отчетной документации;

г) расчет времени, необходимого для подготовки к выполнению поручения;

я) обращение к коллегам за разъяснениями по поводу своего индивидуального задания.

9. В случае возникновения стрессовой или конфликтной ситуации при чрезмерной загрузке сотрудника, целесообразной линией его поведения будет:

а) отказ от выполнения ряда задач;

б) апелляция к другим сотрудникам отдела по поводу своей загруженности;

в) совместная с руководителем расстановка приоритетов в решении задач;

г) ускоренное выполнение работ с одновременным снижением их качества;

д) задержка выполнения всех работ из-за их одновременной реализации.

10. Если решение конфликта с руководителем не возможно, рациональным шагом сотрудника следует считать:

а) создание неформальной группы своих сторонников;

б) шантаж и угрозы в адрес руководителя;

в) подачу заявления об увольнении;

г) постоянные апелляции к вышестоящему руководству;

д) невыполнение служебных обязанностей и поручений руководителя.

11. Фактором положительного отношения к сотрудникам при проведении служебных совещаний является их:

а) длительность;

б) периодичность;

в) тематика;

г) действенность;

д) расширенный состав.

12. Ведущий служебное совещание в наибольшей степени предотвращает развитие конфликтов и стрессов, если он:

а) своевременно начинает совещание;

б) следит за соблюдением регламента;

в) не допускает неэтичных выпадов со стороны участников совещания;

г) регулирует очередность выступлений;

д) своевременно подводит итоги совещания.

13. Психологи отмечают, что в наименьшей степени конфликтуют между собой те участники совещания, которые сидят:

а) рядом друг с другом;

б) напротив друг друга;

в) на разных концах стола;

г) в разных углах помещения;

д) по разные стороны стола.

14. Пример плохого руководителя может быть полезен для окружающих тем, что они познают:

а) как решать конфликты;

б) как не надо руководить;

в) как выполнять лишнюю работу;

г) как угождать руководителю;

д) как создавать неформальные группы.

15. Широкое применение делегирования полномочий объясняется тем, что оно рассматривается не только как метод решения текущих задач, но и как метод:

а) оценки сотрудников;

б) отбора персонала;

в) обучения персонала на рабочем месте;

г) расчета численности сотрудников;

д) определение качественной потребности персонала.