Тема 8. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование – это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.

Характерные особенности стратегического планирования

Направленность в среднесрочную и долгосрочную перспективы Ориентация на решение ключевых целей, от достижения которых зависит выживание организации Органическое увязывание намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, которые необходимы для их достижения Учет влияния на рассматриваемый объект многочисленных внешних факторов и разработка мероприятий, которые максимально ослабят их отрицательное влияние или предоставят возможность использовать положительное влияние для решения стратегических задач Адаптивный характер, т.е. способность предусматривать изменения внешней среды и приспосабливать к ним процесс функционирования организации.

Типы планов

Широта охвата	Горизонты планирования	Характер	Количество использования
Стратегические Тактические Оперативные (операционные)	Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные	Общие Конкретные	Постоянные Одноразовые Ситуационные

35. Минимизация издержек

36. Дифференциация

37. Концентрация

38. Дробление целевого рынка

Сегментация (сегментирование) - процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам, позволяет сконцентрировать средства на наиболее эффективном направлении (наиболее привлекательном сегменте – по правилу Парето). Сегмент рынка – однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на товар и маркетинговые действия. Целевой сегмент (рынок) – сегмент, выбранный в результате исследования рынков сбыта той или иной продукции или услуги, характеризующийся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающий для фирмы основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев цели вывода на рынок товара или услуги). Углубленное исследование рынка предполагает необходимость ее рассмотрения как дефиринцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет понятие рыночной сегментации.

39. Приём 4 стратегических шагов

40. Модель конкурентных сил (М. Портер)

5 Сил конкуренции Портера

Модель Портера графически выглядит следующим образом:

1. Власть поставщиков

2. Власть потребителей

3. Новые конкуренты

4. Товары заменители

5. Конкуренция между фирмами в отрасли

41. 4 критерия эффективности управленческой команды

42. Матрица GE (Джек Велч)

43. Параметры при выборе стратегии (М. Портер)

44. Синергизм

45. Стратегия ценового лидерства

Предполагает достижение наименьшего в отрасли уровня затрат, что позволяет установить низки цены. Фирма может достичь ценового лидерства в следующих случаях:

1. эффект масштаба;

2. отказ от сопутствующих товаров или не основных видов деятельности;

3. усовершенствование технологического процесса.

Лидерство по затратам обуславливает определенные преимущества фирмы относительно пяти конкурентных сил, которые выделил М.Портер:

- конкуренция в отрасли – предприятие благодаря низким затратам получает прибыль даже тогда, когда деятельность его конкурентов убыточна;

- потребители – лидерство по затратам является защитой от конкуренции со стороны «сильных» покупателей, которые в процессе обсуждения цен могут опустить их до уровня цен ценового лидера;

- поставщики – повышение цен конкурентами меньше всего трогает лидера по затратам;

- товары-заменители – их появление на рынке оставляет лидеру большую свободу;

- низкие затраты создают большие барьеры на входе на рынок.

Стратегия дифференциации – производство разнообразных товаров имеющих конкурентные преимущества по отношению к товарам конкурентам.

Дифференциация – ее виды:

- товарная (уникальные характеристики либо разнообразие товарного ассортимента);

- сервисная;

- кадровая – качество обслуживание клиентов;

- имиджевая – бренд фирмы предприятия или посредника.

Стратегия концентрации – специализацию деятельности фирмы путем достижения ценового лидерства (оптимальная цена) или качественных конкурентных преимуществ на одном или нескольких сегментах рынка. Это может быть лидерство по затратам (концентрация на цене), концентрация на дифференциации или объединение этих стратегий.

46. Стратегия фокусирования

47. Модель посредника

48. Модель местного лидерства

49. Модель крупных сделок

50. Модель низких издержек

51. Модель стандарта

Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес - процессов, носят название Business Process Improvement (BPI). В рамках этого стандарта декларируются следующие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рис.4.5) на предприятии: динамик-хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс.

1. Динамик-хаос-дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Процессы на предприятии определены, но представляются как "чёрный ящик", т.е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведёт к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).

2. Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает налаженный учёт и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес - процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных процессов, но ещё не достигается оптимизация, так как не точны их нормативы.

Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

3. Оптимизация - поиск и упрощение основных бизнес - процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведении анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

Рис. 4.5. Уровни стандарта Business Process Improvement - BPI

4. Адаптация - приспосабливаемость бизнес - процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг). Формируются внутрифирменные стандарты, цель которых - количественное измерение качества всех процессов. Планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие. Стратегические и оперативные планы взаимоувязаны, обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнями управления.

5. Мировой класс - возможность предприятий формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание. Осуществляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями. Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки качества готовой продукции (рис.4.6).

1. Соответствие стандарту подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI- уровнями "Динамик-хаос" и " Контроль". На предприятиях, организация бизнес - процессов которых соответствует BPI- уровню "Хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников.

Рис. 4.6. Критерии оценки качества готовой продукции

Качество продукции для BPI- уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счёт того, что предприятие из "чёрного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен чёткий производственный и управленческий учёт и контроль.

2. Соответствие использования определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносят такие BPI- уровни, как "Контроль" и "Оптимизация".

3. Соответствие фактическим требованиям рынка подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI- уровни, как "Оптимизация" и "Адаптация".

4. Соответствие скрытым потребностям направлено для удовлетворения будущего спроса. Этот уровень характерен для предприятия BPI - уровня "Мировой класс".

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес- процессов) на вышестоящий заложено предварительное моделирование бизнес - процессов и внедрение новой бизнес - модели в практику.

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

• набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами);

• общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);

• технология реализации цикла BPI, т.е. набора методик, входящих в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества;

• информационных технологий (ERP- система).

Ключевые можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции; выделяют только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.

Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP- системы) подразумевает использование определённого набора методик, которые входят в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества.

52. Модели новизны

53. Модель специализации

54. Модель индивидуальных потребительских решений

55. Модель предпринимательских центров прибыли

56. «Политический подход» Внутри компании

57. Наиболее распространённые «Политические игры»

58. «Политический подход» вне компании

59. Причины сопротивления переменам

60. SWOT –анализ

61. Стратегия дифференциации. +/- Ее виды