Вопросы для сдачи экзамена по «стратегическом менеджменту».

1. Что такое стратегия?

Стратегия – это длительный полный план, обеспечивающий воплощение миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и главные пути их заслуги так, что организация получает единое направление действий. Стратегия – это итог анализа сильных и слабеньких сторон организации, также определения способностей и препятствий ее развития. Она определяет границы вероятных действий организации и принимаемых управленческих решений.

2. Анализ внешней среды предприятия, Анализ внутренней среды предприятия, Виды стратегий?

3. Оценка кадрового потенциала п/п. смотри в лисчточке с формулами

4. Анализ финансового состояния фирмы. смотри в лисчточке с формулами

5. Принципы компании (С. Хонда)………

6. Анализ ассортимента. Матрица БКГ. смотри в лисчточке с формулами

7. Зачем нужна стратегия?.........

8. Пять этапов развития стратегического менеджмента

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.

Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.

Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

9. Структура стратегического плана

зависимости от временной ориентациипланирования Акофф выделяет четыре типа планирования:

1. Реактивное планирование (возврат к прошлому) – базируется на анализе предшествующего опыта и опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование осуществляется снизу-вверх. Сначала выясняются нужды подразделений и разрабатываются планы для них. Эти планы передаются по цепочке иерархии вверх для уточнения, корректировки и подготовки сводного проекта.

2. Инактивное планирование (инертность). Основной целью является выживание и стабильность производства. Оно ориентировано на настоящее и не способствует экономическому росту и развитию организации. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Большую часть времени в планировании занимают собирание фактов и их первичная обработка.

3. Преактивное планирование (упреждение) ориентировано на будущие изменения. Оно опирается на все достижения науки и техники, широко применяет эксперимент и прогнозирование, но не учитывает накопленный опыт. Планирование осуществляется сверху –вниз; топ-менеджеры формулируют цели и стратегии, а затем определяют цели низших уровней и программы действий.

4. Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и поиска путей его построения. Целью такого планирования является максимизация своей способности обучаться, адаптироваться и развиваться.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно: • распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний); • адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»); • внутренняя координация; • осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

10. Выбор приемлемого риска

11. Миссия компании

12. Стратегическое видение

13. Стратегическое видение - видение будущего направления развития организации и ее делового курса; важное понятие, определяющее, что организация стремится сделать и какой стать.  [1]

14. Стратегическое видение и формулировка миссии всегда значительно персонифицированы. Общие формулировки, применимые к любой компании или отрасли экономики, не имеют управленческой ценности.  [2]

15. Умение объяснить стратегическое видение, выразить его словами в виде формулировки миссии и распространить его среди руководителей более низкого уровня и рядовых работников почти так же важно, как стратегическая прочность организационной концепции бизнеса и долгосрочного направления развития. Видение и миссия должны быть сформулированы такими словами, которые вдохновляли бы работников на оказание помощи в их реализации и служили бы мощным инструментом мотивации.  [3]

16. Не обладающие стратегическим видением компании не знают, какую рыночную позицию они должны стремиться для себя отвоевать.  [4]

17. Процесс установления целей преобразует стратегическое видение и курс развития в результаты, к которым необходимо стремиться, и ориентиры на пути развития.  [5]

18. В разделе 1.4 рассмотрены принципы формирования стратегического видения перспектив предприятия ( фирмы) и постановки стратегической цели для достижения успеха на выбранном рынке. Качественно проведенная бизнес-диагностика, особенно в части исследования конкурентной среды фирмы и влияния макромас-штабных социально-экономических факторов, дает надежный материал для их формулировки.  [6]

19. Понятия, связанные с корпоративными намерениями и стратегическим видением, обсуждены в гл.  [7]

20. Выделяют три важных шага, необходимые для формирования стратегического видения руководством: формулирование миссии, определение целей и ознакомление руководства и персонала с этими целями.  [8]

21. Какую стратегию осуществляет фирма в настоящее время ( включая стратегическое видение или миссию, стратегии бизнес-единиц), какие преследуются долгосрочные цели, как оцениваются перспективы расширения бизнеса, какие группы стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии.  [9]

22. Какую стратегию осуществляет фирма в настоящее время ( включая стратегическое видение или миссию, стратегии бизнес-единиц), какие преследуются долгосрочные цели, как оцениваются перспективы расширения бизнеса, какие группы стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии.  [10]

23. Лидер обладает широтой взгляда, у него развитая интуиция, стратегическое видение, чувство нового. Он способен рисковать и решать проблемы.  [11]

24. Хотя мы попеременно используем оба термина, следует различать понятия стратегическое видение и миссия бизнеса, или формулировка миссии. Понятие миссии больше связано с настоящим временем ( чем мы занимаемся.

25. Стратегический процесс

Стратегический процесс - вся совокупность действий в реализации долгострочного управления компанией, предприятием. Понятие "стратегический процесс" имеет довольно расплывчатое содержание. Так как в определенном смысле все является процессом, и ничего не является процессом.

http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php?title=%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81

26. Стратегические ограничения

27. Отраслевые стратегии

28. Конкурентные стратегии

29. Административные стратегии

30. Модель организации

31. Трансформационные стратегии

Стратегии рационалистического (информационного) типа (USP – unique selling proposition)

Призваны убеждать потребителя, аргументировать и наглядно демонстрировать выгоды товара

Стратегии рационалистического типа:

• Родовая стратегия

• Стратегия преимущества

• Уникальное торговое предложение

• Стратегии позиционирования (в узком смысле)

1.Родовая стратегия (центровое позиционирования)

Утверждение о торговой марке носит родовой характер по отношению к категории (по содержанию оно применимо к любой торговой марке в данной товарной категории).

Торговая марка - прототип товарной категории.

В сознании потребителя: торговая марка = товарная категория.

Условия эффективного использования:

• Если ТМ уже является лидером рынка (Яndex);

• Если ТМ открывает новую категорию или выходит на рынок, где данная категория является новой, несформировавшейся (Calgon);

• Если спрос превышает предложение (нет жесткой конкуренции ТМ).

2.Стратегия преимущества

Стратегия базируется на позиционировании ТМ как имеющей преимущества по сравнению с другими ТМ в той же товарной категории.

3.Уникальное торговое предложение см. билет 14

4. Стратегии позиционирования

Позиционирование в широком смысле – это определение наиболее выгодной позиции для торговой марки в ряду ее конкурентов, т.е. проектирование ниши, которую должна занять марка в сознании целевой аудитории по сравнению с нишами, отведенными конкурентным маркам.

Позиционирование в узком смысле – это комплекс стратегических приемов, которые помогают торговой марке стать заметной на высоконкурентном рынке и отличаться от других марок.

Основная задача – преодоление информационного и рекламного шума. Психологический принцип избирательного внимания, избирательного восприятия и избирательной переработки информации.

Основные приемы позиционирования (в узком смысле):

• Позиционирование ТМ как появившейся первой на рынке (Xerox. Мы научили мир копировать).

• Позиционирование ТМ как лучшей на рынке (Fairy)

• Позиционирование ТМ как самой дорогой на рынке.

• Позиционирование ТМ как самой дешевой на рынке.

• Позиционирование ТМ относительно лидера рынка или как противоречащей доминирующей тенденции в товарной категории (Avis, 7Up, Viper).

• Позиционирование ТМ, ориентированное на более узкую (чем в принципе допускает товар) категорию покупателей (Pepsi)

• Позиционирование, основанное на специфической выгоде или отличительном свойстве товара (Sensodyne).

• Позиционирование, основанное на специфическом способе использования товара (Текила).

Стратегии проекционного (трансформационного) типа (ESP – emotional selling proposition)

Призваны соблазнять потребителя, дарить ему яркие впечатления

Стратегии проекционного типа:

• Имидж марки

• Резонанс

• Аффективная стратегия

1.Стратегия «имидж марки». Стратегия рассчитана на психологическую дифференциацию людей. ТМ становится символом определенного психологического типа человека, с которым идентифицирует себя потребитель или которому хотел бы подражать.

F.e. ковбой malboro , выбор какой-либо звезды

2.Стратегия «Резонанс». Стратегия основана на создании устойчивой связи ТМ со значимыми для целевой аудитории понятиями (ценностями, артефактами, личностями) и переносе эмоциональной реакции потребителей с этих понятий на ТМ.

3.Аффективная стратегия. Аффективная стратегия не придает социального или психологического смысла ТМ. Аффективная реклама стремится развлечь потребителя, доставить удовольствие, яркое впечатление и таким образом сделать восприятие рекламы более приятным в надежде, что эти приятные эмоции будут перенесены на ТМ.

F.e. Реклама батончика Twix

Стратегии рационалистического типа

Подходит для тех товаров, потребление которых базируется прежде всего на их реальных свойствах.

А также для тех случаев, когда ТМ по своим реальным свойствам выделяется в товарной категории и эти свойства представляют интерес для ЦА.

Стратегии проекционного типа

Подходит для тех товаров, потребление которых базируется прежде всего на их символических свойствах или для тех ситуаций, когда реальные различия между конкурирующими торговыми марками не существенны или не заметны для ЦА.

Преимущества стратегий:

Рационалистического типа

Информативность и прочная связь рекламы с товаром;

Относительная легкость предсказания эффективности стратегии (основной ее критерий – запоминаемость ТМ и основного рекламного утверждения);

Реклама может успешно работать даже в тех случаях, когда она не нравится ЦА.

Проекционного типа

Оказывает сильное эмоциональное воздействие на потребителя;

Быстро не надоедает (такую рекламу нередко смотрят повторно);

Развлекает ЦА и тем самым удерживает внимание потребителей (помогает преодолеть тенденцию избегания рекламной информации).

Недостатки стратегий:

Рационалистического типа

Менее выразительна в художественном отношении;

Создает слабый эмоциональный фон восприятия ТМ;

Чаще надоедает и вызывает возмущение аудитории.

Проекционного типа

Чтобы быть эффективной такая реклама должна нравиться ЦА;

Нередко слабо связана с конкретной ТМ;

Трудно предсказать эффективность такой рекламы (основной критерий – сила эмоциональной реакции, степень эмоциональной вовлеченности ЦА).

32. Финансовые стратегии

Определение финансовой стратегии

Что такое финансовая стратегия? Под этим термином принято понимать план, выработанный каким-либо субъектом хозяйственной деятельности — например, коммерческой фирмой, — который связан с определением эффективных способов получения выручки и снижения расходов компании.

Предназначение финансовой стратегии

Финансовая стратегия призвана содействовать разрешению вопросов, касающихся самоопределения организации как самостоятельного субъекта коммерческих активностей, получения необходимых средств для развития, оптимизации бизнес-модели. Работая в соответствующем направлении, менеджмент организации выявляет закономерности хозяйственного развития фирмы, вырабатывает методы приспособления организации к воздействию тех или иных рыночных, социальных либо политических факторов.

Содержание финансовой стратегии

Финансовая стратегия чаще всего связана с оптимизацией основных средств фирмы, распределением прибыли, реализацией расчетов, налоговой, инвестиционной политикой, поиском эффективных механизмов ценообразования. Активности менеджмента в указанных направлениях могут осуществляться как на внутреннем пространстве предприятия, так и в работе на территориях вне корпорации — например, это могут быть переговоры с инвесторами, крупными клиентами, правительственными структурами.

Что позволяет достичь реализация финансовой стратегии?

Разработка финансовой стратегии предприятия и успешная ее реализация позволяют обрести значимые преимущества в области ведения бизнеса. В числе таковых:

• формирование эффективной системы управления денежными ресурсами компании;

• выявление ключевых факторов, влияющих на рентабельность бизнес-моделей с последующим сосредоточением активностей на работе с ними;

• формирование взвешенного, последовательного, рационального подхода к постановке задач и их решению;

• выявление критериев сбалансированности текущей бизнес-модели, а также потенциальных источников дальнейшего роста компании;

• выстраивание прозрачных и объективных инструментов контроля над экономической эффективностью предприятия;

• выявление внутренних и внеших факторов, предопределяющих рентабельность компании;

• выявление ключевых конкурентных преимуществ организации относительно игроков рынка и обеспечение динамичного их задействования.

Выстраивание финансовой стратегии — важнейшее направление деятельности на коммерческом предприятии. Данные активности позволяют осуществить комплексный анализ возможностей фирмы, потенциала ее роста и увеличения конкурентоспособности в том или ином сегменте бизнеса.

Элементы финансовой стратегии

Финансовая стратегия предприятия состоит из следующих ключевых элементов:

• планирования (которое может классифицироваться на различные категории — например, текущие и перспективные активности);

• концентрации денежных ресурсов и формирования необходимой инвестиционной базы;

• формирования резервов, которые могут понадобиться для поддержания устойчивости тех или иных участков бизнеса в случае негативного воздействия тех или иных факторов;

• взаимодействия с партнерами — как в аспекте текущих коммуникаций, связанных с расчетами и взаимным выполнением обязательств, так и в направлении поиска новых контрагентов или, например, инвесторов;

• разработки учетной политики фирмы;

• стандартизации деятельности фирмы на уровне тех или иных бизнес-процессов;

• реализации отчетных процедур;

• подбора новых кадров;

• повышения квалификации штатных сотрудников;

• анализа финансовой деятельности;

• контроля над выполнением пунктов вырабатываемой стратегии.

Работа менеджеров фирмы в рассматриваемых направлениях может быть связана как с поиском объективных закономерностей и факторов, влияющих на хозяйственное развитие фирмы, так и с обнаружением тех, что имеют субъективные характеристики. То есть те цифры, которые менеджмент получил, осуществляя планирование, могут быть не вполне актуальными — к примеру, в силу политического фактора.

Разработка финансовой стратегии может быть проведена на самом высоком уровне — но при наличии напряженности на международной арене, у предприятия могут возникнуть сложности с реализацией намеченных задач.

Стратегические направления развития фирмы

Полезно будет рассмотреть то, какие ключевые стратегические направления в развитии фирмы выделяют современные исследователи. В числе таковых:

• политика в области оптимизации налогообложения;

• исследование возможностей для формирования наиболее адекватных цен;

• инвестиционная политика.

Первое направление активностей будет связано прежде всего с изучением правовой базы на уровне федерального, регионального либо муниципального законодательства. Что касается политики ценообразования, то определение ее ключевых направлений, вероятнее всего, предопределит необходимость менеджерам делать акцент на изучении внешних рыночных факторов. Инвестиционная политика, в свою очередь, будет в большей степени базироваться на исследовании внутренних бизнес-процессов, выстраиваемых на предприятии.

33. Антикризисные стратегии

Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

34. Политические стратегии

Политические стратегии

С тратегия создания стратегических альянсов

Стратегия учета политических интересов

Стратегия игнорирования

Экологические стратегии – проведение мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.

Технологические стратегии– состоят в определении позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.

Стратегия управления персоналом– это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Основные виды решений, принимаемые организацией в области стратегии управления персоналом:

1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации. 2. Оценка положения человека в организации (его вклад). 3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях. 4. Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.