ПРАКТИКУМ

Практическое задание 1

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ

Ситуация 1

«Концепция управления персоналом»

Описание ситуации. Характеристика японского и американского подходов к управлению персоналом приведена в табл. П. 1.1.

Постановка задачи. В чем заключается специфика отечественного подхода к управлению персоналом? Опишите основные черты такого подхода, используя критерии, приведенные в табл. П. 1.1.

Ситуация 2

Исходные данные. Вы недавно работаете начальником отдела предприятия (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все вас знают. До обеденного перерыва два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего отдела, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.

Постановка задачи. Как вы себя поведете:

а) остановитесь, дадите понять рабочим, что вы новый начальник отдела, заметите, что беседа их затянулась и пора браться задело!

б) спросите, кто их непосредственный начальник, вызовете его к себе в кабинет;

в)сначала поинтересуйтесь, о чем идет разговор, потом представьтесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в отдел на рабочее место;

г) прежде всего, представитесь, поинтересуетесь, как обстоят де в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать. Возьмите этих рабочих на заметку.

Проверка знаний терминов и понятий лекции

Подобрать для каждого понятия второй колонки правильное определение с четвертой и поставить соответствующую букву из третьей колонки в пятую (табл. П. 1.2).

Тест «Коммуникативная компетенция»

Совокупность способностей, знаний и умений в области коммуникаций, необходимых для эффективного взаимодействия в коллективе.

Анкета для самооценки:

• Насколько активно вы участвуете в групповом обсуждении?

• Доступно вы формулируете свои мысли для других?

• Не приходится ли им часто переспрашивать вас, уточняя, что вы имели в виду?

• Насколько хорошо вы умеете слушать и слышать то, что говорят другие? Всегда ли вы понимаете, что они подразумевают, выражая свое мнение?

• Легко ли вы идете на компромисс, чтобы дойти до общего решения?

• Насколько четко вы следуете общей линии обсуждения? Или не отвлекаетесь ли вы на посторонние ассоциации, примеры, проблемы, «отклоняя» команду от линии обсуждения?

Критерии оценки:

5 баллов. Является мастером ведения групповых дискуссий. Прекрасно работает с информацией, полученной от других людей, легко делает обобщения, подчеркивает суть высказываний. Умеет примирять противоречивые мнения, аргументировано готовит компромисс.

4 балла. Во время групповых обсуждений ведет себя активно и конструктивно. Пытается доступно для других формулировать свои мысли. Слушает и легко понимает суть предложений, идей и др. Блестяще работает с информацией. Всегда доступно формулирует собственные мысли. Умеет примирять противоречивые мнения.

3 балла. Чувствует себя достаточно вовлеченным, заинтересованным. Однако активности не проявляет, предпочитая слушать то, что говорят другие. Стремится как можно доступнее, понятнее для других формулировать свои мысли, однако это не всегда получается. Нередко не хватает «правильных слов», чтобы доступно и понятно сформулировать свои мысли. Однако члены команды все равно понимают, зачастую благодаря невербальным сигналам (жестам, мимике). Стремится внимательно слушать и слышать то, что говорят другие. Однако это не всегда получается: отвлекается на собственные эмоции или ассоциации.

2 балла. Ведет себя достаточно отчужденно, пассивно. Не стремится озвучить свое мнение. Не слушает другого, не удерживает внимание, не следует логике другого, не фиксирует сути его идей.

1 балл. Во время групповых дискуссий неизменно отвлекается на посторонние мысли, отстраняется от общего хода обсуждения.

Когда говорит, другим сложно понять, что он имеет в виду. Постоянно перебивает, навязывает свою точку зрения. Если кто-нибудь спрашивает, в чем заключалась суть идей и предложений, не может ответить, потому что не услышал и не понял других. Проявляя склонность постоянно отвлекать других собственными проблемами рассуждениями, неуместными ассоциациями и примерами.

Практическое задание 2 управление персоналом как социальная система

Задача «Приоритет»

Постановка задачи. Нужно определить приоритетность задач порядок их исполнения и принять решение по делегированию отдельных задач другим исполнителям.

Цель. Приобрести практические навыки определения приоритетности задач, намеченных руководителем к выполнению, принят») решений по делегированию полномочий.

Методические указания. Принятие решения по приоритетам выполнения намеченных направлений обеспечивает:

1. Работу только над действительно важными и необходимыми задачами.

2. Решение задач в соответствии с их сложностью.

3. Достижения наилучшим образом поставленных целей в условиях сложившихся обстоятельств.

4. Исключение задач, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Руководителю могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила, согласно которым приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность работы.

В зависимости от степени срочности и важности задачи могут быть разделены на четыре группы:

А — срочные / важные;

Б — срочные / менее важные;

В — менее срочные / важные;

Г — менее срочные / менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы заключается в том, что если они не будут делегированы, то руководитель подпадает под «тиранию» требований срочности их решения. Необходимость делегирования этой группы задач другим исполнителям объясняется тем, что для их успешного решения не требуется специальных знаний и особых качеств. Руководитель должен оставить за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В. По данной группе задач руководителю рекомендуется определить возможность их делегирования другим исполнителям. Если такая возможность есть, руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения задач, которые делегируются. Делегируя их другим исполнителям, руководитель разгружает свое рабочее время и способствует повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных (ведь им доверяется выполнение ответственных дел). Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач данной группы заключается в том, что, будучи вовремя не решены, они рано или поздно превращаются в задачи срочные и в таком случае должны будут решаться лично руководителем в кратчайшие сроки.

Задачи группы Г. Эта группа задач включает задачи несущественные и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя.

На базе использования правил Д. Эйзенхауэра может быть решено практическое упражнение «Приоритет».

Решение

1. На первом этапе, используя представленные в табл. П.2.1 исходные данные и правила Д. Эйзенхауэра, следует сформировать четыре группы задач: А, Б, В и Г (рис. П.2.1).

2. На втором этапе, с учетом возможности делегирования работу принимается решение о конкретных исполнителях; распределяются? работы, приведенные в табл. П.2.1.

Задачи группы А (1, 2, 10 и 12) руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б (3 и 5) делегируются другим исполнителям. Руководитель оставляет за собой только контроль за сроками решения этих задач.

Задачи группы В (4, 9,11 и 13) руководитель должен решать сам, поскольку по условию задачи они не подлежат делегированию.

Задачи группы В (6 и 7) делегируются другим исполнителям. Руководитель оставляет за собой только контроль за сроками и качеством; решения этих задач.

Задачи группы Г (8 и 14) — несущественны и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя.

Тест «Инициативность»

Активность, направленная на достижение общекомандного результата при наличии высокого уровня ответственности. Анкета для самооценки.

• Когда у вас рождается интересное предложение, инициатива, вы всегда делитесь этим с руководителем и коллегами?

• Бывает ли так, что вы занимаете позицию «сидеть и не высовываться»?

• Вы считаете, что инициатива наказуема?

• Правда ли, что вы никогда не ограничиваете себя в проявлении инициативы, легко и открыто обсуждаете свои предложения с руководителем и коллегами?

• Бывает ли так, что вы проявляете инициативу «не по делу» и подвергаетесь критике со стороны руководства?

• Вы болезненно воспринимаете ситуацию, когда руководитель отклоняет вашу инициативу?

• Допускаете ли вы, чтобы руководитель или коллеги вносили дополнения или изменения в вашу инициативу?

• Считаете ли вы, что вам за вашу инициативу должна выдаваться дополнительная награда или вам достаточно сознавать, что благодаря вашей инициативе команда добилась достойного результата? Критерии оценки:

5 баллов. Высокий уровень конструктивной инициативности. 4 балла. Высокий уровень конструктивной инициативности. Инициативный, активный человек.

3 балла. Средний уровень. Иногда проявляет инициативу. 2 балла. Низкий уровень инициативности. То же, но в меньшей степени.

1 балл. Чрезвычайно низкий уровень инициативности. Предпочитает «не высовываться» или регулярно проявляет инициативу, которая кажется окружающим такой, что не относится к делу.