Тема 3. Управление портфелями проектов

Аннотация

Процесс управления портфелями проектов

Системы управления проектами на базе сетевых моделей. Управление ресурсами в проектах. Обязанности менеджера проекта, функционального лидера проекта, инженера проекта, администратора по контрактам, контролера проекта, бухгалтера проекта, координатора по производству, менеджера по вводу в эксплуатацию (внедрению), менеджера проекта по планированию, управлению и контролю.

Процесс управления портфелями проектов

Трудно найти такой проект, который бы су­ществовал сам по себе, без взаимодействия с другими проектами. В организациях управление проектами должно выполнять­ся согласованно на четырех уровнях: портфеля проектов, мулътипроектной про­граммы, группы малых проектов и отдельных проектов. В данной теме рассматриваются процессы, системы, про­цедуры и инструменты управления портфеля проектов.

Процесс управления портфелями проектов включает в себя следующие двенадцать этапов:

1. Определение портфелей проектов, которые необходимо сформировать в организации.

2. Определение категорий проектов в портфелях, основанное на критериях, неизменных для всей организации.

3. Идентификация и распределение всех текущих и предлагаемых проектов по категориям и программам.

4. Подтверждение того, что все проекты, соответствуют стратегическим целям орга­низации.

5. Определение степени важности проектов в программах и портфелях (расстановка приоритетов).

6. Разработка главного расписания проекта.

7. Формирование и ведение банка данных ключевых ресурсов.

8. Выделение доступных ресурсов в программы и проекты из портфелей.

9. Сравнение объемов финансовых потребностей (особенно в "живых деньгах") с до­ступными средствами.

10. Принятие решений о том, каким способом нужно реагировать на недостаток денег или дефицит других ключевых ресурсов, и чем руководствоваться при утверждении списка финансируемых проектов и приоритетов.

11. Планирование, утверждение и управление каждой программой и каждым проектом с использованием процессов управления проектами организации, а также вспомогательных систем и инструментов в каждой категории проектов.

12. Регулярный пересмотр приоритетов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях.

Отбор проектов

Степень сложности и процессы отбора новых проектов могут существенно варьироваться. В данной курсе особое внимание уделяется следующим категориям проектов в сфере высоких техно­логий:

1. Разработка продуктов и услуг.

2. НИОКР.

Хотя любая категория проектов требует несколько иного подхода по сравнению со всеми остальными, процесс отбора для всех категорий направлен в первую очередь на достижение сле­дующих трех целей управления портфелями:

• максимизация целевой функции портфеля, каковой может являться долговре­менная доходность, прибыль на инвестированный капитал/окупаемость (Return on Investment, ROI), вероятность успеха;

• достижение баланса: построение сбалансированного портфеля по ряду па­раметров (в качестве параметров чаще всего выбираются риск/прибыль, простота/привлекательность), а также разбиение портфеля по типам про­ектов, рынков и линеек продуктов;

• достижение стратегического соответствия: портфель проектов должен характеризоваться стратегическим соответствием, то есть его цели и рас­пределение ресурсов должны отражать бизнес-стратегию организации.

Рассел Д. Арчибальд излагает пять общих правил отбора проектов, соблюдение ко­торых позволит улучшить результаты отбора:

1. Четко и откровенно определите для себя, что важно учитывать при отборе проектов.

2. Определите в явной форме процедуры отбора проектов, а впоследствии придерживайтесь их.

3. Будьте готовы отстаивать свои решения.

4. Сформируйте команду отбора проектов, члены которой будут представлять интересы различных заинтересованных сторон.

5. Вовлекайте ключевой персонал, занятый в проектах, в процесс отбора.

Необходимость расстановки приоритетов проектов

Эффективное планирование каждого проекта и прогнозирование его ресурс­ных требований могут выявить потенциальные конфликты с другими проекта­ми при условии, что они также планируются эффективно. После выявления по­добных конфликтов могут быть приняты решения либо о привлечении дополнительных ресурсов, либо о задержке или перепланировании одного или нескольких проектов. Для принятия таких решений необходимо определить приоритеты проектов.

Непредвиденные проблемы или потребности могут вызвать краткосроч­ные конфликты даже в безупречно спланированных проектах. В этом случае сотрудник, распределяющий какой-либо вид ограниченных ресурсов по про­ектам, должен иметь точную информацию относительно их текущих приори­тетов.

Хотя относительная значимость факторов, влияющих на приоритеты проектов, различна и зависит от типа организации и рассматриваемого проекта, следую­щий перечень включает наиболее важные показатели (не обязательно в поряд­ке возрастания их важности):

• дата завершения или поставки и ее отдаленность;

• риск штрафных санкций;

• важность заказчика для организации;

• конкурентный риск;

• технический риск;

• риск, обусловленный органами государственного регулирования;

• риск для здоровья и ответственность за безопасность продукта;

• спонсорство проекта;

• окупаемость (прибыль на инвестированный капитал);

• величина затрат, вложений и/или прибыли, а также сопряженный с ними риск;

• влияние на другие проекты;

• влияние на ассоциированные и дочерние организации;

• влияние на конкретную линейку продуктов;

• политический риск и риск ограниченности точки зрения при рассмотрении проектов.

Для того чтобы быть полезными с управленческой точки зрения, перечис­ленные факторы должны быть преобразованы в модель той или иной формы. Модели приоритетов варьируются от очень простых до очень сложных. Самая общая классификация может выглядеть следующим образом: есть проекты, ко­торые финансируются, и есть проекты, которые ожидают выделения фондов. Однако более полезным с практической точки зрения представляется деление проектов на три класса:

• приоритетные проекты - те, которые имеют преимущество перед другими;

• нормальные проекты - те, которые финансируются и находятся в активном состоянии, но формально не имеют повышенного приоритета;

• фоновые проекты - те, которые ожидают появления фондов или освобождения ресурсов.

Рассел Д. Арчибальд описывает использование модели с четырьмя сетками приоритетов, имеющих общую вертикальную ось, где отображается объем инвестиций (малый, средний, большой), и четыре раздельных горизонтальных оси, соответствующих четырем областям, для которых также определяются значения (низкое, сред­нее, высокое):

• финансовые выгоды;

• нематериальные выгоды;

• технические выгоды;

• соответствие бизнес-целям.

Все проекты размещаются на отведенных для них местах на каждой из четы­рех сеток, после чего определяется интегральный приоритет для каждого про­екта.

Среди сложных моделей приоритетов находятся те, которые используют раз­личные математические методы взвешивания и вычисления рисков и выгод. Они часто зависят от исходных данных, при подготовке которых велик субъектив­ный фактор, позволяющий получить обманчиво благопристойные результаты. При расстановке приоритетов проектов по разработке новых продуктов все рас­смотренные выше (в связи с отбором проектов) соображения также широко ис­пользуются с новыми моделями приоритетов.

Управление ресурсами в проектах.

Одна из частых причин полного или частичного провала проектов, приводящая к нежелательным последствиям, - попытка заключить больше контрактов и вы­полнить больше проектов, чем позволяют имеющиеся ресурсы. Перерасход бюджета может иметь место в случае, когда при принятии обязательств по проекту и в ходе его исполнения не учитываются ресурсные ограничения.

Управление ресурсами включает в себя следующие ас­пекты:

• оценка и прогнозирование требований к ресурсам но функциональным за­дачам каждого проекта и суммирование этих требований по всем проектам;

• своевременное и аффективное приобретение, обеспечение и распределе­ние ресурсов;

• планирование работы с учетом ограничений имеющихся ресурсов;

• контроль использования ресурсов для успешного выполнения работы в со­ответствии с планом проекта.

Управлять следует практически всеми необходимыми для проектов ресурсами, в том числе финансовы­ми средствами, людьми, помещениями, оборудованием и материалами. Ввиду боль­ших объемов подробной информации в крупных проектах и мультипроектах единственным практическим средством для управления динамическими про­цессами изменения планов, расписаний и распределения ресурсов часто явля­ются компьютерные системы. Для управления ресурсами в масштабах предприятия получили широкое распространение программные средства ERP (Enterprise Resource Planning).

Системы управления проектами на базе сетевых моделей.

Широкое распространение получили сетевые модели PERT (метод оценки и анализа программ), СРМ (метод критического пути) и PDM (метод диаграмм предшествования). При таком планировании события представляются графически одним из двух способов:

• в СРМ и PERT - линиями или стрелками между событиями. При этом стрелки указывают направления зависимостей;

• в PDM - геометрическими фигурами, обычно прямоугольниками.

В СРМ-планах события обозначаются пронумерованными малыми кружками, в PERT-планах – описываются и кодируются. Поэтому СРМ-планы часто называются "операционно-ориентированными", а PERT-планы - "событийно-ориентированными".

От использования сетевых методов планирования можно получить значительные выгоды при управлении пакетами программ. К выгодам управления проектами на базе сетевых моделей в частности относятся:

• повышение качества планирования, а также календарная привязка опера­ций и прогнозирования ресурсных требований;

• выделение из общей совокупности повторяющихся операций (моделей) планирования, которые можно использовать в разных проектах, тем самым упрощая процесс планирования;

• возможность изменения расписаний операций в соответствии со взаимо­связями проектов и ресурсных ограничений, согласно разработанным правилам приоритетов;

- возможность эффективного использования компьютеров для получения своевременной, обоснованной информации, необходимой для управления проектами.

Существует большое количество литературы но сетевому планированию PERT/CPM/PDM, а также по применению данного метода к проектам в различных отраслях промышленности.

Обязанности группы управления портфелями проектов

Группа управления портфелями проектов обязана:

• утверждать план управления портфелем проектов - как при первоначальной реализации, так и при последующем внесении в этот процесс значитель­ных изменений;

• активно участвовать в практической реализации управления портфелями проектов:

• объединять в портфели находящиеся в ведении группы проекты и про­граммы и проверять их соответствие стратегическим целям организа­ции;

• устанавливать относительные приоритеты проектов в каждом портфе­ле через заранее определенное время, а также в случае, когда этого тре­буют крупные события или значительные изменения в проектах либо их окружении;

• утверждать включение новых проектов в портфели и сразу вслед за этим пересматривать приоритеты существующих проектов;

• доводить информацию о текущих приоритетах проектов до их спонсоров, а через спонсоров - до менеджеров программ и проектов, а также до соответствующих функциональных руководителей;

• рекомендовать высшему руководителю и другим старшим менеджерам изыс­кивать дополнительные финансовые и другие ресурсы, когда их требуют планирование и исполнение проектов, необходимых для достижения стратегических целей организации в ограниченный срок;

• выявлять благоприятные возможности совершенствования управления портфелями проектов и формулировать рекомендации по такому совер­шенствованию, равно как и по улучшению других процессов, систем и инструментов управления проектами.

Группа управления портфелями проектов обеспечивает стратегическое руководство всеми программами и проектами, входящими в портфели проектов, которые находятся в ведении данной группы.

Обязанности менеджера проекта.

Менеджер проекта планирует и направляет работы по проекту таким образом, чтобы он был выполнен в срок, в рамках бюджета и в соответствии с требуемым качеством.

Менеджер проекта несет основную ответственность за общее планирование, на­правление и контроль проекта в течение всех фаз его жизненного цикла, ставя целью получение желаемых результатов в рамках утвержденных бюджета и рас­писания. Менеджер проекта является генеральным менеджером для данного проекта в том, что касается ответственности и отчетности за окончательные прибыли/потери по проекту, а также его выполнения в срок. Основная задача менеджера проекта - объединение усилий всех лиц, участвующих в нем. Эти обязанности не подменяют обязанностей функциональных руководителей, чьи подчиненные осуществляют работы по проекту, а, скорее, перекрывают такие задачи, делая акцент на проект в целом.

Менеджер проекта облечен полномочиями по проекту, то есть правом отдавать функциональным лидерам проекта, а в их отсутствие - соответствующим функ­циональным руководителям распоряжения, необходимые для планирования, исполнения, мониторинга, оценивания и контроля работ, которые должны быть выполнены по данному проекту.

Поскольку менеджер проекта вынужден добиваться выполнения работ от со­трудников, не находящихся у него в прямом подчинении, то, прежде всего, он должен полагаться на межличностное влияние, а не на официальные полномо­чия. В монографии Рассела Д. Арчибальд определены три важных спосо­ба оказания влияния на людей: экспертная власть, референтная власть, власть поощрения и наказания. Под экспертной властью понимается спо­собность менеджера проекта заставить исполнителей делать то, что ему нужно вследствие того, что ему приписывают более обширные знания и квалифика­цию, дающие ему право принимать решения по проекту и оценивать последствия отдельных операций или решений. Референтная власть означает отзывчивость участников проекта, которые по той или иной причине симпатизируют менед­жеру проекта и ценят как отношения с ним, так и его мнение о них. Власть поощ­рения и наказания означает, что менеджер проекта может прямо или косвенно затруднить или облегчить достижение личных целей людям, которые уклоня­ются от исполнения его требований.

Обязанности функционального лидера проекта

Большинство компаний планирует и исполняет несколько проектов одновременно. Результат такого "управления матрицей" со­стоит в том, что каждый специализированный отдел выделяет своих людей для выполнения различных задач в рамках нескольких текущих проектов. Соответственно, в каждом функциональном подразделении, участвующем в проекте, существуют три уровня интегрирующей ответственнос­ти, соответствующие трем должностям:

• функциональный руководитель;

• функциональный лидер проекта;

• лидер пакетов работ (или задач).

Каждый руководитель сначала должен своевременно обеспечить каждый проект необходимыми ресурсами - человеческими и материальными, а затем объединить требования (часто конфликтующие друг с другом) всех активных проектов в подразделении. Руководитель функционального подразделения объединяет работы по всем проектам опосредованно, через функциональных лидеров, назначенных в каждый проект. В свою очередь, эти функциональные лидеры получают распоряжения по проектам от менеджеров проектов.

В любом отдельно взятом проекте будет существовать ряд функциональных ли­деров, задачи которых состоят в объединяющем руководстве работами по про­екту в пределах функций или подфункций, за выполнение которых они отвеча­ют (маркетинг, инжиниринг, тестирование, изготовление, производство и т.д.). Каждый функциональный лидер проекта объединяет работу команды проекта в рамках своей отдельной функции, менеджер проекта объединяет работу по всем функциям на уровне проекта, а функциональный руководитель объединя­ет работу по всем проектам в рамках своего функционального подразделения, осуществляя ежедневное руководство функциональными лидерами проектов.

Функциональный лидер проекта (называемый иногда и по-другому) - это клю­чевая фигура для успешного выполнения проекта в матричной организации: на этом сотруднике сосредоточены все операции, выполняемые по проекту, на который он назначен, в рамках функциональной специализации. Функциональ­ный лидер проекта - это alter ego своего начальника, в роли которого обычно выступает руководитель подразделения, и на нем лежит распределение всех за­дач внутри функционального отдела. Его обязанности не учитывают линии су­бординации в подразделении, а ориентированы в первую очередь на обеспече­ние максимальной поддержки проекта. В круг задач функционального лидера входят активное планирование и контроль усилий, предпринимаемых функци­ональным подразделением в рамках проекта. По сути, данное лицо является "мини-менеджером" проекта на уровне своего функционального подразделения.

Полномочия функционального лидера проекта делегируются ему руково­дителем функционального подразделения и основываются на документации, определяющей процесс управления проектами в организации. Функциональ­ный лидер руководит лидерами пакетов работ (задач) в пределах функциональ­ного подразделения.

Ниже перечислены некоторые разновидности должности функционального лидера проекта, для каждой из которых существует свое название:

• инженер проекта, объединяющий инженерные аспекты всех или некоторых проектов;

• контролер проекта, ведающий планированием, составлением расписания, бюджетированием, мониторингом и ведением отчетности по проекту;

• бухгалтер проекта, в ведении которого находится отчетность по использо­ванию средств и ресурсов;

• инженер по стоимости проекта, занимающийся контролем стоимости проекта;

• администратор по контрактам проекта;

• агент по поставкам и снабжению проекта;

• производственный координатор проекта (координатор по производству);

• директор по вводу в эксплуатацию, занимающийся вводом в эксплуатацию и испытаниями.

Обязанности инженера проекта.

Инженер проекта отвечает за техническую целостность проекта, соблюдение графика выполнения всех инженерно-технических фаз проекта, соответствие фактических и запланированных затрат и соблюдение календарных сроков. Ниже перечислены его основные обязанности:

• убедиться в том, что технические требования заказчика правильно поняты и что компания способна выполнить их при имеющемся уровне техничес­кого оснащения и подготовки;

• определить эти требования до мельчайших подсистем в функциональных подразделениях и службах, чтобы они могли разработать календарные пла­ны, прогнозировать затраты и выполнять работы должным образом;

• убедиться в том, что определенные таким образом инженерно-техничес­кие работы выполняются в соответствии с календарным планом и выделен­ными ресурсами (человеческими, материальными, денежными);

• обеспечить необходимое для выполнения целей проекта техническое ру­ководство;

• проводить регулярные совещания по анализу проекта для того, чтобы обеспечить достижение технических целей;

• выступать в качестве советника по техническим вопросам для менеджера проекта и других функциональных подразделений (по указанию менедже­ра проекта).

Во время выполнения вышеперечисленных обязанностей инженер проекта должен получать поддержку со стороны инженерно-технических подразделений от инженерно-технических руководителей проекта.

Обязанности администратора по контрактам

Администрирование контрактов - это специализированная управленческая функция, необходимая для эффективного управления теми проектами, кото­рые выполняются по контракту с заказчиком. Эта деятельность связана с пра­вовыми аспектами и имеет своей целью защиту компании от непредвиден­ных рисков - как до заключения контракта, так и во время выполнения проекта. Поддержка, оказываемая менеджеру проекта высококвалифицированным и организованным администратором по контрактам, жизненно необходима для стабильной успешной деятельности компании, имеющей дело с крупны­ми контрактами.

Функции по администрированию контрактов могут выполняться как коман­дой проекта, так и персоналом генерального директора организации. Директор по администрированию контрактов имеет полномочия проводить аудит кон­трактной документации проекта и определить требования к ведению отчетнос­ти, которые позволят своевременно раскрывать операционные и контрактные проблемы, возникающие в отдельных проектах. Директор по администрирова­нию контрактов также может обеспечить проведение экспертной оценки для разрешения контрактных проблем, лежащих вне компетенции администратора по контрактам какого-либо проекта.

Администратор по контрактам проекта отвечает за ежедневное администри­рование: 1) контракта (контрактов), в соответствии с которым(и) выполняется один или несколько проектов; 2) всех субподрядов с внешними фирмами на обо­рудование, материалы и услуги, необходимые для того, чтобы выполнить требо­вания проекта.

Обязанности контролера проекта

Главная обязанность менеджера проекта - планировать свой проект и контроли­ровать его исполнение. В небольших или несложных проектах такой сотрудник может выполнять все планирование и управление единолично. Но в круп­ных проектах желательно привлекать, по крайней мере, еще одного работника, имеющего опыт планирования и кон­троля и способного посвятить все свое внимание этим специфическим задачам управления проектами. Данное лицо назначается на должность контролера про­екта (в некоторых организациях она может называться иначе). В очень боль­ших или сложных программах/проектах контролер проекта может затребовать еще одного либо нескольких человек для помощи в выполнении своих обязанностей.

Если в компании имеется служба централизованного планирования и кон­троля, она может выполнять необходимые функции планирования и контроля. В таком случае контролер проекта, скорее всего, будет сотрудником данного отдела и воспользуется услугами его специалистов. В не­которых ситуациях контролер проекта может быть переведен из служ­бы планирования и контроля в офис проекта на все время выполнения проекта.

В общих чер­тах ему предстоит;

• выполнять от имени менеджера проекта делегированные ему функции пла­нирования, контроля проекта, ведения отчетности, оценки таким образом, чтобы цели проекта достигались в соответствии с календарными планами и в рамках намеченных затрат;

• оказывать содействие менеджеру проекта в достижении ясного представ­ления обо всех требуемых по контракту работах с тем, чтобы можно было понять и своевременно оценить их статус для принятия корректирующих действий.

Обязанности бухгалтера проекта

Основная функция бухгалтера проекта - обеспечивать менеджера проекта спе­циализированной финансовой и бухгалтерской информацией, необходимой для того, чтобы контролировать затраты человеческих ресурсов и денежных средств, а также отчетность по ним. В обязанности бухгалтера проекта входит следующее:

• вырабатывать процедуры использования системы финансовой отчетнос­ти и системы бухгалтерского учета компании, чтобы гарантировать должный уровень учета всех затрат по проекту и представление отчетности по ним;

• оказывать контролеру проекта содействие в подготовке иерархической структуры проекта, чтобы выявить, какие работы или элементы проекта должны подлежать контролю по части использования трудовых и денежных ресурсов;

• устанавливать список объектов учета затрат по проекту и присваивать отдельный номер каждой задаче или элементу работ, которые подлежат кон­тролю;

• готовить для всех работ по проекту оценки затрат, основанные на оценках использования человеческих и других ресурсов, предоставленных контро­лером проекта, и при необходимости пересматривать их;

• получать, анализировать и интерпретировать отчеты о трудозатратах и использовании других ресурсов. Предоставлять менеджеру проекта, контролеру проекта и другим менеджерам соответствующие отчеты для того, чтобы они могли принимать управляющие решения;

• удостовериваться, что фиксируемая в письменной форме и предоставляемая различными функциональными и проектными подразделениями информация верна, надежна, точна и что в работе над проектом соблюдаются все установленные процедуры;

• выявлять текущие и прогнозируемые отклонения от бюджета и норм рас­хода человеческих ресурсов, а также иные финансовые проблемы. В сотрудничестве с контролером проекта уведомлять об этих проблемах менедже­ра проекта;

• согласно установленным в подразделении или компании процедурам, ежемесячно вместе с менеджером проекта и контролером проекта готовить отчеты по выполнению контрактов - в целях внутреннего управления и для передачи высшему руководству.

Обязанности координатора по производству

Общие обязанности координатора но производству (иногда называемого руково­дителем проекта по производству) состоят в планировании, выполнении, отсле­живании и координировании производственных процессов в рамках проекта.

Специальные обязанности координатора по производству:

• до передачи в производственные подразделения изучать все инженерно-технические документы, чтобы удостовериться, что они полны, техноло­гичны и что все изменения задокументированы в виде формальных запросов на техническое изменение;

• принимать участие в разработке укрупненных календарных планов проекта на фазах подготовки предложения, проведения переговоров и выполнения проекта, уделяя особое внимание требованиям к инженерно- техническим документам, спискам критических деталей, требованиям к оборудованию и т.д., чтобы гарантировать соответствие требованиям поставки;

• отслеживать все затраты по проектам, чтобы удостовериться в соответствии этих затрат запланированным, анализировать отклонения от бюджета и рекомендовать корректирующие действия, собирать необходимую информацию и готовить оценку стоимости всех производственных операций до их завершения;

• разрабатывать подробные календарные планы для назначенных проектов (или руководить такой разработкой), координируя действия производствен­ных подразделений и служб, решающих задачи инженерно-технического сопровождения продукта, планирования материалов, снабжения, складирования, сборки, тестирования, контроля качества, упаковки и перевозки, чтобы обеспечить выполнение сводного календарного плана проекта в пре­делах бюджета;

• утверждать все разрешения на отгрузку продукции по соответствующим проектам;

• обеспечивать взаимодействие менеджера проекта с производственными подразделениями, внимательно отслеживать ход производственных работ по соответствующим проектам и сравнивать его с плановым, нести непосредственную ответственность за соответствие хода производственных работ укрупненным календарным планам, готовить отчеты о состоя­нии производственных работ, а также информацию, необходимую для выработки текущей оценки стоимости до завершения проекта;

• принимать меры в рамках должностных полномочий и излагать рекомендации по выбору и применению корректирующих действий в производственных подразделениях для предотвращения сбоев и задержек выполне­ния календарного плана. Получать от менеджера проекта разрешения на дополнительные производственные затраты;

• координировать запросы на уточнение степени влияния изменений, вносимых в контракт, на производственные процессы;

• анализировать все инженерно-технические документы и уведомления о тех­нических изменениях, оказывающих влияние на ход исполнения соответствующих проектов.