Офис управления проектами и его функции, организация и развитие, штат проекта.

Один и показателей зрелости управления проектами в организации - осозна­ние необходимости создания специального "штаба» — функционального подраз­деления, отвечающего за управление проектами в компании. Этот "штаб" мо­жет называться офисом управления проектами иди как-то иначе. Офис должен занимать соответствующее место в иерархической структуре организации и быть подотчетным соответствующему руководителю высшего звена.

Иногда такой офис управления проектами называется офисом проекта. Реко­мендуется, однако, использовать термин "офис проекта" применительно к офи­су определенного отдельного проекта (программы), то есть к офису одного ме­неджера проекта (программы). Обязанности офиса управления проектами намного шире и значительно отличаются от обязанностей офиса про­екта/программы.

В современной литературе по управлению проектами описывается множество вариантов функций для офисов управления проектами, учреждаемых на различ­ных уровнях организации. Офис управления проектами может быть предна­значен для удовлетворения нужд всего предприятия или корпорации, бизнес-единицы, операционного отдела, портфеля проектов или мультипроектной программы. Содержание работы и услуги, предоставляемые офисом управления проекта­ми организации, могут существенно варьироваться. В частности, Рассел Д. Арчибальд приводит сле­дующие примеры возможных обязанностей:

• проектирование, разработка, реализация (внедрение), обеспечение функционирования и непрерывное улучшение процессов, систем и инструментов управления проектами;

• приобретение, распространение и применение знаний в области управле­ния проектами (применительно к центру управления проектами;

• обеспечение подготовки персонала в области управления проектами и вос­питание его в соответствующем духе;

• обеспечение консультирования и наставничества в области управления проектами;

• подготовка и выпуск менеджеров проектов, специалистов по управлению проектами;

• обеспечение непосредственной поддержки отдельных проектов.

Становление работоспособного офиса управления проектами в большинстве организаций - как правило, эволюционный процесс.

Существуют три основных метода формирования штата проекта, обычно исполь­зуемые в сочетании друг с другом:

• направление людей в офис определенного проекта под непосредственное руководство менеджера данного проекта;

• распределение задач проекта среди функциональных отделов или специ­ального персонала,

• заключение контрактов на работы по проекту с внешними организациями.

Менеджер проекта обычно хочет, чтобы все сотрудники, участвующие в его проекте, работали с полной занятостью в организации, исполняющей про­ект, или офисе, которым он непосредственно руководит. Однако в большин­стве случаев это нежелательно, а иногда и невозможно по следующим при­чинам:

• на разных фазах своего жизненного цикла проект требует разных навыков, каждая новая фаза предполагает привлечение специалистов другого профиля;

• построение на постоянной основе большого выделенного офиса для управ­ления каждым проектом неизбежно "дублирует" потребность в специалис­тах, обладающих отдельными навыками - зачастую именно теми, которые являются дефицитными, - а также заставляет нанимать и содержать сотруд­ников, которых нет необходимости использовать в режиме полной занятос­ти или на долгосрочной основе. Как следствие, возникают проблемы в кад­ровых перестановках;

• менеджера проекта могут отвлекать от его первоначальной основной рабо­ты. Может даже возникнуть ситуация, когда менеджеру проекта придется исполнять, например, роль инженера проекта или заняться администри­рованием, кадровыми проблемами крупного офиса, вместо того чтобы кон­центрировать свои усилия на всех аспектах управления самим проектом;

• люди узкоспециальной ориентации часто предпочитают работать в группе профессионалов того же профиля, причем ждут, что их руководителем бу­дет человек, имеющий определенную квалификацию в соответствующей области. Такие сотрудники редко склонны работать в изоляции от своих коллег, а это неизбежно произойдет при их переводе и физическом перемещении в штат офиса проекта;

• в управлении проектами всегда возможны внезапные смены приоритетов и даже прекращение самих проектов; в таком случае персоналу офиса про­екта с полной занятостью грозит безработица. Это часто заставляет неко­торых сотрудников отказываться от предложений работать в том или ином проекте.

Все перечисленные факторы говорят в пользу того, что офис проекта должен быть как можно меньше и максимально полагаться на имеющиеся ресурсы функ­циональных отделов и специалистов для выполнения различных работ по про­екту.

С другой стороны, имеются веские причины для привлечения некоторых кон­кретных специалистов в офис проекта. Опыт многих компаний показывает, что специалисты должны находиться под постоянным контролем менед­жера проекта - если, конечно, он хочет эффективно выполнять возложенные на него обязанности. Крупный офис проекта может быть создан для улучшения управления работами в случае, когда отсутствуют эффективные процедуры или системы планирования и управления.