Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Кафедра экономики и управления предприятиями и

производственными комплексами

Садчиков Иван Александрович

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине

Управление высокотехнологичными программами и проектами

Направление – Менеджмент

Санкт-Петербург

2017

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.

Тема 1. Основы управления высокотехнологичными программами и проектами

Тема 2. Организация управления проектами

Тема 3. Управление портфелями проектов

Тема 4. Планирование проекта

Тема 5. Контроль и управление изменениями в проекте

Тема 6. Отчетность о ходе выполнения проектов

Литература по дисциплине

Введение.

Дисциплина «Управление высокотехнологичными программами и проектами» является одной из профилирующих дисциплин в системе подготовки менеджеров по направлению «Менеджмент». Цель данной учебной дисциплины - способствовать представлению у студентов полной и име­ющей практическое значение картины, раскрывающей концепции, процессы, методы, средства профессионального управления проектами, а также способы их эффективного применения и непрерывного совершенствования в высоко­технологичном окружении.

Изучение дисциплины направлено на получение студентами системного, целостного представления об управлении высокотехнологичными программами и проектами наукоемких производствах как основном объекте НТП. В частности, ставится задача дать студентам - будущим специалистам предприятий, объединений и компаний, основы знаний в области организации, планирования, финансирования и мотивации труда при осуществлении мероприятий научно-технического прогресса в наукоемких производствах.

Предметом изучения дисциплины является программное управление научно-техническим прогрессом, проблемы организации и управления НИОКР, высокотехнологичными программами и проектами и экономические отношения, возникающие в процессе производства инновационных товаров и услуг. Объектом изучения являются наукоемкие производства, функционирование которых сопряжено с реализацией мероприятий научно-технического прогресса.

Тематическое наполнение дисциплины соответствует логической схеме последовательного изучения науки, начиная с этапа исследования проблем программного управления (менеджмента), направлений развития наукоемких технологий на мировом рынке, заканчивая практикой оценки эффективности инновационных мероприятий, обеспечивающих конкурентоспособность производств, предприятий и отраслей. Это позволит подготовить студентов к освоению теоретических и практических знаний в области программного менеджмента и обеспечить решение задач по повышению эффективности развития промышленных предприятий и комплексов.

Раздел 1. Основы проектного управления

Тема 1. Основы управления высокотехнологичными программами и проектами

Аннотация

Общая характеристика проектов и проектного управления. Категории высокотехнологичных проектов. Жизненные циклы проекта.

Общая характеристика проектов и проектного управления

Классический менеджмент во многом базируется на принципах функционального менеджмента. Но по мере дифференцирования традиционных или новых управленческих задач появляется потребность в более эффективных методах их решения, в разработке новых видов менеджмента и концепций управления.

В практической деятельности задолго до научного обоснования методов управления, отличных от функционального менеджмента, использовались и другие эффективные методы, созданные исходя из здравого смысла. Это относится и к проектному менеджменту. Принципы проектного управления в прежней экономической формации России применялись при организации и выполнении НИР и ОКР, т. е. задолго до рождения современного проектного менеджмента.

Целями внедрения проектного управления определяются:

эффективное распределение финансовых и материальных ресурсов на конкретный проект при осуществлении многообразной совокупности проектов;

снижение себестоимости продукции / услуг путем оптимизации затрат на реализацию проектов;

сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции / услуг заказчику (потребителю) благодаря концентрации ресурсов и рациональной организации исполнения проектов;

эффективное применение научно-производственного потенциала организации;

повышение мотивации сотрудников;

оптимизация использования ресурсов (численности аппарата управления и затрат на его содержание);

освоение новых видов продукции / услуг, внедрение научно-технических разработок и передовых технологий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы.

Следует различать выражения управление проектами и проектное управление. Первое — это вид направленности управления, имеющей свою специфику. Второе — проектное управление — это концепция управления, а в практическом применении — технология управления.

В научной литературе существует множество определений понятия «проект». Но, несмотря на их обилие, эксперты сходятся в определении отличительных черт любого проекта, к коим относятся: уникальность замысла, четкие цели, ограниченность ресурсов (сроков, финансов), инновационность и междисциплинарная организация в отношении иерархий и специальностей. Проект - это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкрет­ных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утверж­денного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта.

Проектное управление, в свою очередь, — это комплекс взаимосвязанных организационных, научных, правовых, технических, финансовых, экономических, экологических решений по разработке, производству и предоставлению продукции и услуг заказчику (потребителю). Причем последний может быть как внешним, так и внутренним. Основной принцип проектного управления — это интегративность, т. е. единство многоплановости проекта. Проектное управление базируется на интеграции знаний, практик, методов, инструментов управления, сочетающихся друг с другом и органичных сути проекта. Интегральность, системность, целостность — характеристики, на которых основывается проектная деятельность.

Категории высокотехнологичных проектов

В бизнесе, промышленных и государственных организациях существует огромное многообразие проектов. Развивая и непрерывно совершенствуя процесс для каждой категории проектов, менеджеры могут обеспечить некоторую степень стандар­тизации в управлении проектами.

Существует много способов классификации проектов: по размеру, сложнос­ти, географическому расположению, технологии, риску (экономическому, тех­нологическому, политическом), характеру конечного продукта или результата, сектору бизнеса иди предметной области, политической или экономической при­надлежности и по другим признакам.

Основные категории проектов со сходными процессами управления сгруппированы в 10 групп и представлены ниже.

1. Аэрокосмические / оборонные проекты 1.1. Оборонные системы 1.2. Космос 1.3. Военные действия

2. Проекты реорганизации бизнеса 2.1. Слияния/поглощения 2.2. Совершенствование процессов управления 2.3. Венчурные проекты 2.4. Реструктурирование организаций 2.5. Судопроизводство

3. Проекты в сфере коммуникационных систем 3.1. Сетевые коммуникационные системы 3.2. Коммутаторные коммуникационные системы

4. Крупные события 4.1. Международные события 4.2. Национальные события

5. Проекты в сфере капитального строительства 5.1. Вывод из эксплуатации 5.2. Разборка и снос 5.3. Обслуживание и модификация сооружений 5.4. Проектирование/поставки/строительство сооружений

6. Проекты информационных систем (разработки программного обеспечения)

7. Проекты международного развития 7.1. Развития сельского хозяйства / сельских местностей 7.2. В сфере образования 7.3. В сфере здравоохранения 7.4. В сфере обеспечения питания 7.5. Демографические 7.6. Малые предприятия 7.7. Инфраструктура: энергетика (нефть, газ, уголь, производство и распределение электроэнергии, промышленность, телекоммуникации, транспорт, урбанизация, выработка воды, канализация, ирригация)

8. Культурно-массовые и развлекательные проекты 8.1. Кино 8.2. Телевидение 8.3. Шоу

9. Проекты разработки продукта или услуги 9.1. Аппаратное обеспечение для информационных технологий 9.2. Промышленный продукт / процесс 9.3. Потребительский продукт / процесс 9.4. Фармацевтический продукт / процесс 9.5. Профессиональные услуги (в финансовой или иной сфере)

10. НИОКР-проекты 10.1. Связанные с окружающей средой 10.2. Промышленные 10.3. Экономического развития 10.4. В сфере медицины 10.5. В сфере науки

Проекты в каждой категории характеризуются очень схожими процессами, а также процедурами и инструментами утверждения, плани­рования, бюджетирования, составления расписаний, мониторинга и контроля в течение их действия. В большинстве случаев между процессами проектов в категориях и подкатегориях будут существовать различия, иногда значительные. При необходимости список подка­тегорий может быть расширен - как за счет выделения подкатегорий в случае их отсутствия, так и за счет добавления новых к уже имеющимся.

Эти категории не являются взаимоисключающими: во многих проектах при­сутствуют элементы двух или более категорий. Например, большинство про­ектов коммуникационных систем предусматривает как минимум адаптацию соответствующего программного обеспечения. Проекты капитального строи­тельства часто включают в себя информационные системы, и наоборот. В по­добных случаях проект, вероятно, следует классифицировать исходя из преоб­ладающей категории или, если это оправдано, - из размера, сложности или степени риска, определив его в этом случае как два или более проектов (либо различных категорий) в рамках программы.

Среди десяти представленных категорий проектов мы выделим и сфокусируем свое внимание главным образом на проектах разработки продуктов и услуг, проектах в области НИОКР. И хотя проекты, относящиеся к оставшимся категориям, часто предполагают очень значительное привлечение высоких технологий, не они являются предметом нашего рассмотрения в данном курсе.

Может возни­кать некоторая путаница в отношении терминов "проект","программа", «мультипроект» и "задача" - иногда они употребляются неопределенно или даже подменяют друг друга. Согласно сложившейся практике, во многих отраслях экономики для выше­названных терминов установлены следующие общепринятые значения:

Проект - комплекс действий (обычно длительностью менее трех лет), состоя­щий из взаимосвязанных задач, выполняемых различными функциональными организациями (подразделениями), с четко определенными целями, расписа­нием и бюджетом.

Программа - долгосрочное предприятие, которое включает в себя два или бо­лее проектов, требующих тесной координации.

Мультипроект - долгосрочное предприятие, которое включает в себя множество проектов, требующих и не требующих тесной координации.

Задача - краткосрочное действие (рассчитанное на период от нескольких не­дель до нескольких месяцев), выполняемое одной функциональной организацией (подразделением); в комбинации с другими задачами может складываться в про­ект. Задачи обычно состоят из взаимосвязанных операций, имеющих более ко­роткую продолжительность.

В пределах каждой крупной организации всегда существует множество разнообразных категорий проектов, отличающихся по стоимости, сложности, заказчикам и степени их участия в проекте, масштабам. По признаку масштаба проекта Рассел Д. Арчибальд выделяет два класса проектов - большие и малые. Некоторые компании вычле­няют несколько классов, обозначая их буквами А, В, C и далее по алфавиту. Различие между классами малых и больших проектов выражено в следующих определениях:

• крупные проекты - те, которые в силу большого объема, высокой сложности и/или высокого риска требуют:

назначения спонсора проекта из состава высшего руководства,

назначения менеджера проекта или программы с полной занятостью,

применения в полном объеме процессов управления проектами, установленных для больших проектов в данной категории;

• малые проекты - те, которые в силу малого объема, невысокой сложности и/или низкого риска допускают:

использование одного менеджера проекта для управления несколькими (двумя и более) проектами одновременно,

использование неполной версии процессов управления, установленных для проектов данной категории,

формальное назначение спонсора проекта из состава высшего руководства не производится.

Некоторые организации несут ответственность за работы, получившие название мегапроектов. Это особен­но крупные проекты, в которых обычно задействовано множество компаний и/или учреждений. Такие проекты могут осуществлять международные (транснациональные) транспортные и энергетические.

Жизненные циклы проекта.

Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Описания жизненных циклов проектов могут быть как обобщенными, так и подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления.

Логика и содержание процессов развития проекта довольно ясно представляются в следующей схеме жизненного цикла проекта, представленной на рис. 1. Типичный жизненный цикл проекта, как показано на этом рисунке, состоит из четырех фаз:

1. Начальная фаза (концепция).

2. Фаза разработки.

3. Фаза реализации.

4. Фаза завершения.

Рис. 1 Жизненный цикл проекта

Жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик: 

этапы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента. Лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу по структуре этапов, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами;

уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта;

уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Эти изменения и показаны на рис. 1.

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму оценки результатов. Однако фазы могут в определенной части и совмещаться друг с другом. Такая практика наложения фаз является примером применения метода сжатия расписания, который называется "быстрый проход" в строитель­ных и инжиниринговых проектах и "параллелизмом" - в военных и аэрокосми­ческих.

Движущие силы, которые стимулируют проект, обычно называют проблемами, возможностями или практическими требованиями. В результате подобного давления менеджменту обычно приходится определять степени приоритетности данной задачи с учетом требований и ресурсов, нужных для других возможных проектов.

Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект, предпринимаемый фирмой Хенкель на Тосненском химзаводе с целью выпуска на рынок нового синтетического моющего средства (СМС), является лишь одним из аспектов жизненного цикла продукта - СМС. На рис. 2 показан жизненный цикл продукта, начиная с бизнес-плана, идеи, до продукта, текущих операций и реализации продукта. Жизненный цикл проекта состоит из серии фаз создания продукта.

Рис. 2. Отношения между жизненными циклами проекта и продукта

В разработке новых продуктов, организации считают жизненный цикл проекта частью жизненного цикла продукта. На рис. 3 такое сравнение упомянутых жизненных циклов сравнивается на примере проекта продукта/оборудования.

Рис. 3. Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования

Каждая фаза проекта имеет определенные точки начала и завершения, а резуль­татом каждой фазы является создание нового промежуточного продукта (резуль­тата); при этом продукт (результат) одной фазы служит основным исходным материалом для следующей. На рис. 4 показан весь процесс в целом.

Рис. 4. Проект объединяет в себе все фазы жизненного цикла

В литературе получили распространение различные модели жизненного цикла проекта. Выше фазы жизненного цикла проекта представлены в форме «падающего водопада». На рис. 5 показан общий вид ступенчато-шлюзовой процесс жизненного цикла проекта разработки нового продукта.

Рис. 5. Общее представление типичного ступенчато-шлюзового процесса.

На рис. 6 фазы жизненного цикла проекта представлены в форме «спирали».

Рис. 6. Моделирование жизненного цикла проекта в форме «спирали».

Оговоренный контрактом результат неразрывно связан со временем и стои­мостью его получения. Неопределенность каждой из этих величин уменьшает­ся по мере завершения каждой последующей фазы жизненного цикла проекта. И стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 7.

Рис. 7. Влияние участников проекта в течение проекта 

Повторяющиеся неудачи в достижении целей проекта при­вели к осознанию того, что систематическое управление проектами должно при­меняться на их концептуальной фазе в той же мере, что и на фазе исполнения. Для достижения успеха управление проектом на протяже­нии всего жизненного цикла должно сочетаться с адекватным управлением рисками.