1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center

Если в организации имеются документы, четко описы­вающие картину будущего организации (бизнес-страте­гия, данные SWOT-анализа и др.), они используются при проведении прогностического интервью.

Обычно проведение прогностического интервью состоит в том, чтобы опросить небольшую группу руководителей, имеющих представление о будущей бизнес-стратегии организации. В дополнение к этой информации метод предусматривает обсуждение орга­низационной культуры компании как существующей, так и будущей. Эксперты различают простое прогно­стическое интервью и полномасштабный прогностиче­ский анализ.

Простое прогностическое интервью состоит из не­скольких блоков:

1. описание факторов, влияющих на развитие организа­ ции (прогноз бизнес-среды компании на 3—5 лет);

2. постановка целей, ориентированных на ситуацию в компании, которая сложится через 3—5 лет, фор­ мулирование бизнес-стратегии для достижения этих целей;

3. прогнозирование изменений в организационной структуре, должностей, ключевых типов работ;

4. описание в терминах поведения требований к ра­ ботникам, персоналу (знаний, навыков, ценностей и др.), необходимых в свете всех вышеописанных изменений.

Внимание!

Результатом этого раздела прогностического интервью являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах, отражающих характеристики работников, необходимые для достижения целей биз­неса.

Вторая часть простого прогностического интервью •ключает в себя описание факторов организационной культуры:

1. описание существующей организационной кулъ-⁴ туры в терминах поведения (что работники делают или не делают для достижения целей, стоящих пе­ ред организацией);

2. описание желаемой организационной культуры в терминах поведения (что работники должны или

[40 ]

[ 41 ]

Assessment Center для руководителей

не должны делать для достижения целей компании, сформулированных в первом разделе интервью).

Внимание!

Результатом этого раздела являются компетенции, выраженные в по­веденческих терминах и отражающие свойства работников, позволя­ющие эффективно функционировать в необходимой организационной культуре.

Полномасштабный прогностический анализ проводит­ся в компании, не имеющей определенной бизнес-страте­гии, и включает в себя групповое (предпочтительно) или индивидуальное интервью с ключевыми руководителями высшего уровня, в обязанности которых входит разработ­ка планов будущего развития компании. В структуру ин­тервью помимо перечисленных в краткой версии первым номером входят несколько блоков:

1. рассмотрение и анализ макросреды организации (внешнего окружения), включающей в себя эконо­ мику, политику, социум, конкурентов и технологии;

2. обзор сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей, присутствующих в ней, включа­ ющих в себя финансовые и человеческие ресурсы,

внутреннюю политическую ситуацию, технологии и системы коммуникаций;

3. определение направления, в котором организация движется, — миссия, цели компании в терминах продукции и услуг, удовлетворения клиентов, ра­ ботников;

4. формулирование способов достижения целей, страте­ гии;

5. прогноз изменений организационной культуры, требований к персоналу, потенциальных компе­ тенций.

Внимание!

Результатом полномасштабного прогностического анализа (как и в слу­чае краткого прогностического интервью) являются компетенции, выра­женные в поведенческих терминах и отражающие характеристики ра­ботников, позволяющие достигать целей компании и функционираватй необходимой для этого организационной культуре.

Метод «Интервью по критическим инцидентам» был разработан американским психологом Дж. Фланаганом И представляет собой процедуру сбора наблюдаемых

[42 ]

[ 43]

Assessment Center для руководителей

и нцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные мо­менты работы и определить разницу между успехом и не­удачей.

Критический инцидент определяется как событие или случай, который явным образом повлиял на результат ра­боты. Для признания инцидента критическим необходи­мо, чтобы он соответствовал двум условиям:

1. имел начало, окончание, выводы; описывал не са­ мые крайние или редкие случаи из рабочей прак­ тики;

1. влиял на результат работы.

Интервью по выявлению критических инцидентов обычно проводится с работниками, непосредственно за­нимающимися анализируемой работой. Их просят опи­сать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Затем они подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, что позволит в дальнейшем эффективно выполнять ра-