4. Одиннадцатиуровневая шкала:

• с 1 по 3 — недостаточно;

• с 4 по 6 — средне;

■

• с 7 по 9 — хорошо;

• с 10 по 11 — отлично.

Аналогичным образом можно распределить индика­торы компетенций по большему количеству уровней. Однако, моделируя модель компетенций, следует по­нимать, что количество уровней должно определять­ся из реальных требований к работе и возможностей персонала компании пользоваться разработанной мо­делью, поскольку излишняя ее сложность и много­численность уровней может привести к затруднениям в применении.

Пример компетенции «Управление отношениями», разнесенной по разным шкалам, приведен в таблице 9.

Таблица 9. Компетенция «Управление отношениями», разнесенная по разным

шкалам

Уровни	Индикаторы
3	Поддерживает внешние связи: • учитывает различные культурные стили и ценности во внеш­них отношениях; • активно управляет внешними контактами в бизнес-сети; • организует и использует любой случай, любые события для развития внешних связей
2	Строит отношения вне группы: • учитывает свое влияние на установление внешних контак­тов; • поддерживает регулярные двусторонние внешние связи; • устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса
1	Строит отношения внутри группы: • приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами; • приспосабливает форму представления информации к по­требностям аудитории; • устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людь­ми, от которых зависит и которые влияют на его собствен­ную судьбу

Выводы

1. Поведенческие индикаторы компетенций различаются по интенсив­ ности и масштабности проявлений, образуя шкалу.

2. Количество уровней шкалы компетенций определяется в каждой ком­ пании по-своему исходя из внешних и внутренних условий реализации компетентностного подхода.

[ 36 ]

[ 37 ]

Assessment Center для руководителей

3. Шкалы, содержащие в своем составе более 7 уровней, не прописыва­ются детально по уровням, а содержат обобщенные характеристики.

1.3. Методы анализа работ и моделирование компетенций

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взя­той организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, в первую очередь — под должности (типы ра­бот), которые имеют стратегическое значение для разви­тия компании.

Модель компетенций разрабатывается на основе ана­лиза работ¹, который может проводиться несколькими методами:

1. прогностическое интервью;

2. критические инциденты;

3. репертуарные решетки;

¹ Анализ работ — систематический процесс сбора и анализа информации о содержании работы, факторах успешного или неуспешного ее выполнения.

4. прямые атрибуты (сортировка карточек);

5. структурированные опросники;

6. анализ необходимой документации (бизнес-пла­ нов, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.).

Каждый из методов имеет свои ограничения относи­тельно должностного уровня опрашиваемого персонала И его качественного состава.

Прогностическое интервью ориентировано в первую очередь на руководителей высшего звена, обладающих стратегическим видением развития компании и правом принятия значимых решений. С помощью этого метода исследуются связи между целями, ценностями и культу­рой организации. Интервью позволяет узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал. Этот метод помогает за от-* носительно короткое время собрать информацию, необ­ходимую для моделирования компетенций. Главной отли­чительной особенностью метода анализа работ является его ориентированность на будущее, а это особенно важно при отборе персонала и планировании его развития.

[38]

[39]

Assessment Center для руководителей