1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center

Таблица 4 (продолжение)

КЗ	Адаптация в ситуациях изменения. Генерирует варианты; оценивает внедренные варианты, исследуя положительные и отрицательные результаты; заранее просчи­тывает влияние предлагаемых вариантов на других; предвидит реакцию других; проявляет инициативу и обладает здравым смыслом
К4	Организованность, обеспечивающая продуктивность работы. Определяет приоритеты; планирует «назад» от момента срока сдачи проекта; определяет составные части задач; распределяет их выполнение по времени; предвидит потребность в ресурсах; распределяет ресурсы по задачам; ставит цели сотрудникам; управляет своим и их временем
К5	Стремление достичь результата. Готов идти на риск ради достижения результата; определяет место принятия решения во времени; вводит инновации или адаптирует существующие процедуры для получения результата; берет на себя решение проблем; лично переживает за решение проблем; предлагает новые идеи; ставит цели, бросающие вызов; намеревается завоевать новый бизнес; выставляет собственные цели; видит области необходимого саморазвития; приобретает новые знания и навыки; принимает новые вызовы
Кб	Уверенность в себе, необходимая, чтобы идти своим путем. Выражает и передает уверенность в собственных силах; готов принимать и поддерживать решения; смело общается с руково­дителями; стремится брать на себя просчитанный риск; знает, в каких сферах не имеет достаточного опыта
К7	Чувствительность, чтобы видеть точку зрения окружающих. Прислушивается к точке зрения окружающих; принимает в расчет потребности окружающих; рассматривает ситуацию с позиции других людей; сопереживает; знает об ожиданиях окружающих

К8	Сотрудничество, необходимое для работы с другими людьми. Вовлекает других в область своих идей; информирует окружа­ющих; пользуется доступными услугами обеспечивающих служб; использует навыки членов команды; открыт к идеям и предло­жениям окружающих
К9	Терпение, чтобы побеждать в долгосрочной перспективе. Придерживается стратегического плана; не уходит в сторону; жертвует настоящим ради будущего; когда ситуация неблагопри­ятна, выжидает время

Приведем еще один пример отдельных компетенций из модели для сравнения с предыдущими компетенциями (табл. 5).

Таблица 5. Пример отдельных компетенций¹.

Ориентация на команду	Высокое уважение командной работы и сотрудни­чества; готовность к активной поддержке командных процессов; добровольный отказ от использования своих преимуществ в пользу группы
Эмоциональная стабильность	Уравновешенные эмоциональные реакции с незна­чительными колебаниями; быстрое преодоление поражений и неудач; ярко выраженная способность ~~~ к контролю собственных эмоциональных реакций
Ориентация на действия	Способность и воля к быстрому превращению приня­тых решений в целенаправленную активность, а также к защите выбранного способа действий от других альтернатив

Продолжение Ь

Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. — Харьков: Гуманитарный центр, 2004.

[ 24]

[ 25 ]

Assessment Center для руководителей

Таблица 5 (продолжение)

Уверенность в себе	Эмоциональная независимость от суждений других; высокое убеждение в самоэффективности; высокая уверенность в себе касательно собственных способ­ностей и предпосылок достижений
Гибкость	Высокие способности и готовность ориентирования в новых или непредвиденных ситуациях и терпимость к неопределенности; открытость для новых перспек­тив и методов; высокая готовность к изменениям
Мотивация достижения	Готовность к столкновению с масштабными требо­ваниями к качеству; мотив к предъявлению высоких требований к собственным достижениям; большая готовность к усилиям, мотив к прогрессирующему увеличению собственных достижений

Сегодня наиболее оптимальным количеством ком­петенций в модели считается 8—12; чем больше компе­тенций содержит модель, тем сложнее ее применять, по­скольку человек способен одновременно отслеживать не более 12 параметров.

Экспертами был определен ряд требований к модели компетенций, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным. К ним относятся:

• ясность и легкость для понимания — это означает, что модель легко читается, написана простым язы-

ком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;

• релевантность или полезность для всего персонала, к которому относится модель, предполагает, что мо­ дель описывает поведение, которое существенно для эффективной работы на всех позициях, охватываемых моделью, а не только для отдельных работников;

• учет ожидаемых изменений (направленность на бу­ дущее) предполагает, что модель включает в себя возможные изменения (во внешней среде, на рынке; развитие и введение новых технологий и т.д.), кото­ рые могут повлиять на деятельность компании;

дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг с другом) пред­полагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, одна компетенция не может включаться в различные кластеры, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенции;

справедливость по отношению ко всем предпола­гает включение стандартов успешной деятельности,

[ 26 ]

[ 27 ]

Assessment Center для руководителей

имеющих отношение ко всем, кто охвачен моделью компетенций;

• восприимчивость контексту предполагает, что ком­петенции описывают то, что действительно важно для успешной работы в данном контексте, компа­нии, культуре.

Дальнейшие исследования компетенций привели к их классификации и появлению нескольких видов относи­тельно типов работ. Д. К. МакКлелланд приводит следу­ющие виды компетенций:

1. для технических специалистов (у других авторов, экспертов по компетенциям этот тип фигурирует как профессиональные или профессионально-тех­ нические компетенции);

2. для продавцов;

3. для работников служб социальной и прочей помощи;

4. для менеджеров;

5. для предпринимателей.

В целом при разработке компетенций компании чаще всего останавливаются на варианте общекорпоративных

компетенций — обязательных для всех и отражающих стандарты поведения и работы в компании в целом и На профессиональных компетенциях¹, создаваемых под чп редел енные функциональные направления деятельно -|ги. Отдельное место в словаре компетенций занимают компетенции специалистов по продажам.

Во многих случаях главными целями внедрения модели ► омпетенций в компании является повышение организа­ционной культуры и формализация стандартов деятель-Ж)сти. Поэтому обязательным условием успешности этой инициативы является поддержка высшим руководством • омпании.

Выводы

1. Компетенция отличается от любого другого критерия оценки наличием поведенческих индикаторов, что позволяет прогнозировать эффектив­ ность и успешность оцениваемого.

2. Модель компетенций разрабатывается для конкретной организации (профессии, должности, группы должностей), и потому две компетенции с одинаковыми названиями из разных моделей могут существенно раз­ личаться.

3. Эффективная модель компетенций содержит в себе до 12 компетен­ ций и соответствует перечисленным в этом разделе требованиям.

■

Разработка профессиональных компетенций — довольно сложный и кро-ливый процесс, занимающий годы, в крупных компаниях.

[ 28]

[ 29 ]

Assessment Center для руководителей

4. Обязательным условием разработки и внедрения эффективно рабо­тающей модели компетенций является поддержка высшего руководства компании.