2.3. Анализ успехов и неудач

1. В целом проект по внедрению Assessment Center в ка­честве инструмента оценки персонала был очень успешным. Адекватность полученных результатов позволила использо­вать их для принятия управленческих решений, а компания получила опыт применения столь надежных, но довольно сложных и пока еще мало распространенных в России ме­тодов оценки персонала и, что немаловажно, — команду, способную повторить этот опыт в дальнейшем в любой необходимый момент времени. Оценка персонала как та­ковая должна быть востребована компанией. Любая оцен­ка, проведенная ради самой себя, — это выкинутые деньги организации и потраченные время и силы ее работников, особенно это относится к Assessment Center как одному из самых дорогих методов.

2. Опыт реализации Assessment Center в ОАО «ЦентрТелеком»

2. Проведение Assessment Center должно поддерживать­ся руководством компании, в противном случае сущест­вует огромная вероятность превращения этой сложной и серьезной процедуры в фарс.

Одной из главных проблем внедрения системы оценки персонала вообще и Assessment Center в частности явля­ется довольно серьезное сопротивление этим новшествам во стороны того же персонала организации, ради улуч­шения результативности и эффективности которого все | и организовывается. В принципе это закономерно: ког­да-то люди работали, получали зарплаты и премии (без какой-либо оценки), выстраивали коммуникации с ру­ководством, благодаря чему происходило перераспреде­ление премиального фонда и карьерных возможностей. Появление же каких-либо новых процедур несет угрозу устоявшемуся социальному порядку. Именно поэтому на этапе внедрения Assessment Center необходимо макСи-"⁴ мально полно и корректно официально информировать сотрудников о планирующихся нововведениях (все равно события обрастут слухами и легендами, но ими необхо­димо осознанно управлять). Также нужно быть готовы­ми к сопротивлению вводимым изменениям со стороны

[92 ]

[ 93 ]

Assessment Center для руководителей

персонала, и масштабы сопротивления будут напрямую зависеть от степени поддержки проекта руководством и, конечно же, профессионализма агентов изменений.

В этой ситуации необходимо сбалансированно ис­пользовать несколько рычагов воздействия:

• административный (издание приказов, распоряже­ ний и т.п.);

• информационно-разъяснительный (он же внутрен­ ний PR проекта), гораздо более трудозатратный, отнимающий много сил и энергии, но при этом жизненно необходимый и результативный.

Во многом от качества коммуникаций, построен­ных специалистами по персоналу с работниками ком­пании, зависит дальнейший успех или же неуспех как Assessment Center, так и оценки в целом.

2.4. Внутренний pr Assessment Center

Начиная информационно-разъяснительную работу по внедряемым оценочным процедурам, нельзя ожидать, что все пройдет быстро и успешно. Необходимо помнить,

что нарушаются привычные устои, угрожающие стабиль­ности и размеренности уже сложившегося ритма рабо­ты, системы взаимоотношений и привычек. Надо быть готовым и к каверзным вопросам, непониманию и даже к открытой агрессии.

Основная задача на данном этапе состоит в том, что­бы показать в наиболее выгодном свете преимущества от проведения Assessment Center и максимально краси­во «упаковать» его недостатки. Для руководителей орга­низации наилучшим аргументом является финансовая

|выгода, полученная в результате проведения Assessment Center — какова цена ошибки от принятия неверных кад­ровых решений и, естественно, такова как прямая, так и косвенная стоимость проведения Assessment Center. Для линейных менеджеров аргументом может быть как

возможность перераспределения, в зависимости от ре­зультатов оценки, ФОТа (фонд оплаты труда) в пользуих*

Iподразделений, так и рост производительности труда ра­ботников. Для работников аргументом могут стать новые карьерные возможности.

В «ЦентрТелекоме», как в большой и разветвленной компании, внутренний PR оценочных мероприятий вел-

[ 94 ]

[ 95 ]

Assessment Center для руководителей

ся с самого образования отдела оценки персонала. Фак­тически само его образование уже было использовано как PR-повод. В генеральной дирекции компании была проведена серия мини-совещаний с руководителями всех уровней, посвященная задачам и перспективам системы оценки персонала компании. Позже подобные совещания были проведены с линейными руководителями филиалов компании. Затем с периодичностью раз в 2—3 месяца с руководителями центрального офиса проводились тре­нинги, обучающие различным аспектам системы оценки персонала: представление обратной связи подчиненным, проведение интервью по компетенциям и мн. др. Все это подготовило почву для проведения одного из самых сложных и, можно сказать, кульминационных оценочных мероприятий — Assessment Center.