2. Опыт реализации Assessment Center в оао «ЦентрТелеком»

2.1. Анализ работ и создание универсальной модели компетенций

На момент принятия решения о необходимости создания iмодели компетенций в компании ОАО «ЦентрТелеком» действовала десятилетиями оттачиваемая система учета кадров (кадровое делопроизводство), система оплатызруда, Ьеятельность по созданию и изменению положений о под­разделениях, организационных структурах. Существовало •бучение персонала, планировавшееся и организовывавшее­ся исключительно на основе сбора заявок и вне связи с об­щим направлением развития и стратегии компании. Такие блоки работы с персоналом, как подбор, оценка, кадровый

[ 72 ]

[ 73 ]

Assessment Center для руководителей

резерв, развитие, мотивация (в своей материальной и не­материальной составляющих) проводились эпизодически, случайно и чаще всего вне связи друг с другом.

Осознание необходимости координации и интеграции всех этих блоков работы и создание современной систе­мы управления персоналом, включающей в себя подбор, регулярную оценку, планирование обучения, формиро­вание и развитие кадрового резерва, привело к мысли о необходимости создания модели компетенций и органи­зации на ее основе работы с персоналом.

Предварительный анализ организационной структуры и штатных расписаний подразделений компании (в струк­туре компании существовало 17 филиалов, охватывающих Центральный федеральный округ Российской Федерации, численность персонала на тот момент была более 70 тыс. человек) стал основой решения о том, что первоначально модель компетенций будет создаваться для должностей управляющих подразделений — головного и региональных (генеральная дирекция, дирекции филиалов).

По результатам обсуждения возможностей и вариантов проведения анализа работ внутри Департамента персона-

ла с учетом специфики целевой аудитории (значительный территориальный разброс, различия в организационных структурах филиалов и планирующаяся дальнейшая уни­фикация и централизация) было принято решение, что основными методами будут:

• развернутое прогностическое интервью, метод пря­ мых атрибутов (высшее руководство компании);

• критический инцидент, репертуарные решетки Кел- ли (среднее звено управления);

• анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и других внутренних нормативных до­ кументов.

Командой, которая должна была осуществить реа-ш тцию этого проекта, стало подразделение Департа­мента персонала — отдел оценки персонала, имевший ил тот момент в своем штате работников достаточно* мысокой квалификации, необходимой для проведения ■Той работы.

Был составлен общий план-график работ (табл. 13), И также план проведения встреч с руководителями Ргабл. 14).

[ 74 ]

[ 75 ]

Таблица 13. Общий план работ по проекту

В целом на этапе проведения анализа работ было опро­шено 40 % руководителей высшего и 30 % руководителей среднего звена.

В результате сведения информации была получена объ­емная модель компетенций, включившая в себя четыре кластера компетенций, распределенных по пяти уровням развития (см. Приложение 1).

В процессе разработки модели компетенций было вы­работано следующее определение.

[ 76 ]

Компетенция — это совокупность деловых и личностных характеристик, имеющих отношение к стандарту деятель­ности, отличающая более успешного работника от менее ус­пешного и выраженная в поведении.

После оценки модели экспертами некоторые компе­тенции были сокращены как недостаточно значимые для того, чтобы их включить в универсальную модель. Была проведена работа по созданию профилей долж­ностей. Она базировалась на оценке экспертами своих должностей (руководителям необходимо было оценить также должности своих подчиненных) относительно шкалы развития компетенций. Индивидуальные оцен­ки обобщались: для профиля должности принимался такой необходимый уровень развития компетенций, относительно которого совпадали мнения большин­ства экспертов. В случаях, когда невозможно было опре­делить уровень развития компетенций для профиля (мнения экспертов разделялись поровну, либо разброс мнений был слишком большим), к работе принималась оценка руководителя. Таким образом были получены профили должностей, охваченные моделью компетен­ций, которые в процессе работы уточнялись и коррек­тировались.

[ 77 ]

Дальнейшая работа с моделью компетенций приве­ла к иному подходу в формировании профилей должно­стей — был описан определенный уровень развития всех компетенций в качестве стандарта деятельности, и он стал единым требованием к должностям, охваченным моделью компетенций.