Тема 5: Бюджетное управление и основные принципы его организации в торговле

1. Сущность, функции и принципы бюджетирования.

2. Основные этапы построения системы бюджетирования.

3. Операционный бюджет предприятия, его задачи и структура.

4. Финансовый бюджет предприятия, его задачи и структура.

5. Понятие жёсткого и гибкого бюджета.

1.

В настоящее время разработана эффективная система управления предприятием на основе бюджетирования. В узком смысле бюджетирование — это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств, БДДС); о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов, БДР); бухгалтерского баланса (прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу, ББЛ).

В расширенном смысле бюджетирование — это технология финансового планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства, бюджета закупок и т.д.), представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия.

Наконец, в широком смысле бюджетирование — это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В таких рамках выполняются: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.

Бюджетирование в западной управленческой практике является составляющей метода «управления по отклонениям». Управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основе анализа причин отклонений фактических показателей от плановых.

Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) – это трехстадийная методика управления ресурсами организации, включающая: составление плана (бюджета); определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа.

Бюджет – это план деятельности фирмы, центров ответственности, составленный как в натуральных, так и в денежных единицах для целей управления расходами, доходами и ликвидностью. Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния фирмы и принятия корректирующих управленческих решений.

Бюджетирование позволяет руководству предварительно оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить направления развития и избежать кризиса. Сравнение фактических данных с бюджетными (план-фактный контроль) указывает области, куда необходимо направить внимание руководителей и необходимые управленческие действия.

Бюджетирование должно выполнять следующие функции:

• планирование операций обеспечивающих достижение целей фирмы;

• координация различных видов деятельности и отдельных подразделений фирмы, согласование интересов отдельных работников и групп по фирме в целом;

• стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

• план-фактный контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины;

• является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями;

• используется как средство для обучения менеджеров;

• выявление потребности в денежных ресурсах и оптимизация денежных потоков.

Формирование бюджетов предполагает участие в этом процессе специалистов различных служб: экономистов, маркетологов, финансистов и др.

Составление бюджетов может осуществляться различными способами:

а) сверху вниз;

б) снизу вверх;

в) по итерационной схеме – наиболее приемлемый способ, когда сверху спускаются

целевые финансовые показатели, а затем формируется по схеме снизу вверх вся

система бюджетов предприятия. Далее бюджеты анализируют на соответствие их поставленным руководством целевым показателям. Если желаемое значение целевых показателей достигается, то бюджет представляется на утверждение руководителю, и после утверждения он становится обязательным для исполнения и контроля. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии.

Основные принципы бюджетирования:

• гибкость – это постоянная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

• непрерывность – это скользящий характер планирования;

• коммуникативность – это координация и интеграция усилий всех участников процесса бюджетирования;

• итеративность – это творческий характер и неоднократность проработки уже составленных пунктов плана;

• многовариантность;

• участие;

• адекватность.

Бюджет разрабатывается на год с разбивкой по кварталам, месяцам, декадам на основе непрерывного планирования.

2.

Основные этапы построения системы бюджетирования:

1. определение значений ключевых показателей;

2. составление главного бюджета фирмы;

3. финансовое структурирование (выделение центров ответственности);

4. информационное структурирование;

5. распределение функций бюджетного планирования;

6. построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов;

7. анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.

Рассмотрим кратко содержание каждого этапа.

I. Ключевые показатели утверждаются, как правило, советом директоров. К системе ключевых показателей относятся:

• годовая выручка от реализации (То);

• средний уровень наценки;

• средний уровень издержек в % от выручки;

• средний уровень чистой прибыли в % к То;

• средняя величина задействованного капитала;

• соотношение величин собственного и заёмного капитала;

• производительность труда одного сотрудника как отношение величины выручки к численности сотрудников.

II. Главный бюджет фирмы включает в себя операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает функциональные бюджеты и бюджет доходов и расходов.

Финансовый бюджет включает: 1) бюджет движения денежных средств;

2) бюджет капитальных вложений (бюджет кредитования); 3) прогнозный баланс.

III. На данном этапе в организационной структуре фирмы выделяют центры финансовой ответственности, которые могут быть 2-ух типов:

1. влияющие на прибыльность (это центры дохода, затрат, прибыли);

2. влияющие на платёжеспособность (это центры ответственные за поступление средств, и их расходование – центр инвестиций).

Центр ответственности (ЦО) – это структурное подразделение предприятия, ответственное за достижение того или иного финансового показателя.

Целью организации учёта по центрам ответственности является обобщение (регистрация, накопление, отражение, анализ, предоставление) информации о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности, чтобы возникающее отклонение можно было отнести на конкретное лицо.

Детализация учёта по центрам ответственности позволяет отслеживать потоки денежных средств, контролировать источники доходов и расходов, и принимать обоснованные управленческие решения.

Деление предприятия на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим требованиям:

• центры ответственности следует увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо;

• для каждого центра ответственности должен быть определён показатель для измерения объёма деятельности и указана база для распределения затрат;

• необходимо чётко определить сферу полномочий и ответственности руководителя каждого центра ответственности;

• для каждого центра ответственности необходимо установить формы и сроки предоставления внутренней отчётности;

• руководители центров ответственности должны принимать участие в проведении анализа работы центра за прошедший период и в составлении планов на предстоящий период;

• необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителя соответствующего центра ответственности.

Решающее влияние на создание ЦО оказывают производственная и организационная структуры предприятия. Производственная структура фирмы показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру служб, отделов, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления. Организационная структура любой организации официально находит свое отражение в штатном расписании. Она обеспечивает согласованность действий подразделений по выполнению основных задач и целей организации. В рамках организационной структуры можно выделить следующие формы организации управления:

1. линейная – имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев организации строго определенным вышестоящим звеньям;

2. функциональная – вышестоящее звено руководит всеми или частью нижестоящих звеньев, но только в пределах одной функции;

3. линейно-функциональная – линейные подразделения занимаются основной деятельностью по реализации товаров, а функциональные подразделения оказывают услуги основным;

4. матричная – широкая сеть горизонтальных связей и многочисленные пересечения их с вертикалью, образующиеся в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Построение ЦО в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты работы каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности торговой организации. Выделяют следующие виды центров ответственности:

центры затрат – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления;

центры продаж (дохода) – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают только за выручку (например, отдел продаж, склад-магазин и др.). В качестве критериев оценки работы центра продаж, в зависимости от стратегии фирмы, могут быть:

• выручка; объём продаж в натуральном выражении; доля рынка; число клиентов;

• цена; торговая надбавка;

• структура реализации;

центры прибыли – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают за затраты, доходы и прибыль. В таких центрах прибыль, как разница между доходами и расходами, является основным контролируемым показателем. В качестве центра прибыли может выступать предприятие, находящееся на внутреннем хозрасчёте, входящее в состав ОАО и т.д. Руководитель центра прибыли контролирует цены, объём продаж, издержки.

Центры инвестиций – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала и доходности инвестиций. Оценочными показателями могут быть: срок окупаемости, рентабельность инвестиций, и другие.

По функциям, выполняемым центрами ответственности, их подразделяют на:

1) основные;

2) вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством и реализацией товаров, их затраты напрямую списываются на себестоимость реализации . К ним относятся секции, отделы, бригады.

Вспомогательные центры ответственности выполняют функции обслуживания основных центров. Затраты этих центров (канцелярия, бухгалтерия) сначала распределяют по основным центрам ответственности, а потом в составе суммарных издержек основных центров списывают на себестоимость реализованных товаров.

IV. На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по центрам ответственности и разрабатываются схемы их консолидации в основные бюджетные фирмы: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Кроме показателей, установленных в бюджетах по каждому центру ответственности, выделяют статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других центров ответственности (например, транспортные расходы).

V. На данном этапе руководители центров финансовой ответственности представляют в финансовый отдел информацию (по их прогнозам) о значениях ключевых показателей, установленных для их центра. При этом горизонт планирования статей бюджета не должен превышать одного месяца. Задачами финансового отдела на данном этапе являются:

• проконтролировать процесс сбора информации у руководителей подразделений;

• провести консолидацию собранной информации с учётом схемы информационного структурирования (смотри IV этап);

• осуществить деление расходов на переменные и постоянные;

• разработать систему нормативных показателей и установить их значение;

• увязать полученные от руководителей центров ответственности данные с плановыми значениями ключевых показателей.

VI. Финансовый отдел несёт ответственность за составление проектов бюджета, за своевременный сбор информации, своевременное предоставление главного бюджета и бюджетов центров ответственности в бюджетный комитет.

В случае выявления неблагоприятных моментов, мешающих выполнению бюджетов, финансовый отдел должен своевременно разработать меры по их устранению.

Руководители центров ответственности несут персональную материальную ответственность за невыполнение существенных бюджетных показателей, за несвоевременную подачу информации в финансовый отдел о планах подразделения.

VII. На данном этапе осуществляют анализ отклонения по всем статьям бюджета, по каждому центру ответственности с целью выявления причин невыполнения плана по прибыли.

3.

Главный или общий бюджет фирмы представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы на определённый период. Он состоит из операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет отражает планируемые операции на предстоящий год, квартал, месяц для сегмента или отдельной функции фирмы. Операционный бюджет торговой организации может включать в себя следующие функциональные бюджеты:

1. бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объем продаж по видам товаров и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;

2. бюджет товарных запасов отражает минимально допустимый уровень запасов товаров, подлежащих продаже на протяжении бюджетного периода;

3. бюджет закупок товаров регулирует помесячный и поквартальный объем закупок товаров для их последующей продажи, составляется на основе бюджета продаж и бюджета товарных запасов;

4. бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода;

5. бюджет коммерческих расходов включает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные расходы и прочие расходы по реализации товаров;

6. бюджет прочих накладных расходов дает информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за пользование кредитом и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Определение набора операционных бюджетов сугубо внутреннее дело самой организации. Главный смысл операционных бюджетов состоит в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц в стоимостные показатели.

Конечная цель разработки операционного бюджета – это разработка прогнозного бюджета прибыли и убытков (бюджета доходов и расходов).

Разработка операционного бюджета начинается с формирования бюджета продаж, то есть с определения планируемого товарооборота. Планирование товарооборота предполагает исследование рынка, определение динамики спроса с учётом сезонных колебаний и других факторов. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга или коммерческого отдела. При этом используется 2 метода планирования объёма продаж:

1. статистический прогноз (на основе анализа статистической информации о динамике продаж за ряд лет);

2. экспертная оценка на основе сбора мнений руководителей и персонала отдела продаж.

После установления планируемого объёма продаж разрабатывается бюджет запасов и закупок товаров. Бюджет товарных запасов представляет собой расчёт потребности торгового предприятия в товарных ресурсах и разработку мероприятий по организации их закупок в необходимых размерах.

ТЗнач. + ЗАКУПКА ТОВАРОВ = То + ТЗкон.

Товарные запасы планируются и учитываются в абсолютных и относительных показателях. Относительным показателем, который позволяет определить степень соответствия товарного запаса потребностям развития товарооборота, является уровень товарных запасов:

Ут.з. = ТЗна дату / То однодн. (в днях)

Рассчитывают также показатель товарооборачиваемости:

Ко = То / ТЗср.

Одн. = ТЗср. / То однодн.

Общая потребность в товарных ресурсах и необходимый объём закупок товаров определяется исходя, из балансовой формулы розничного товарооборота:

(ТЗнач. + ЗАКУПКА ТОВАРОВ = То + ТЗкон.).

Затем составляется бюджет закупок товаров, который будет иметь вид:

Таблица 1- Формат бюджета закупок

ПОКАЗАТЕЛИ	ТОВАРНАЯ ГРУППА			Всего
	А	В	С
Товарные запасы на конец периода Объём продаж (То) Естественная убыль Прочее выбытие товара	20 230 3 19
Итого потребность Товарные запасы на начало периода Необходимая закупка	272 9 263

Далее определяется величина затрат на оплату труда по категориям работающих. Затем рассчитывают планируемую величину коммерческих и управленческих расходов, себестоимость реализуемых товаров и на основе подготовленных периодических бюджетов составляют прогноз прибыли и убытков (бюджет доходов и расходов).

Бюджет доходов и расходов (бюджет прибыли и убытков, или план финансовых результатов,  от англ. income statement) показывает соотношение всех доходов от реализации (по отгруженным потребителям товарам или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация предполагает в тот же период. Именно этот документ показывает структуру себестоимости товаров, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности продаж (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

Главный смысл бюджета доходов и расходов - показать руководству организации эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса, структурного подразделения и предприятия в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления и т.п.

Особенность БДР состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств.

В сущности, бюджет доходов и расходов представляет собой прогнозирование структуры стоимости (в отпускных ценах) предлагаемых организацией товаров на предстоящий период с выделением переменных и постоянных затрат, валовой, операционной, общей и чистой прибыли. Примерный формат БДР представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Формат бюджета доходов и расходов для торговой компании на 2012г.

В тыс. у.е.

Показатели		2011г. (факт)	I квар тал	II квар тал	III квар тал	IV квар тал	Всего за год
1. Чистая выручка от реализации
2. Закупки товаров (себестоимость реализованных товаров)
3. Валовая прибыль
4.Расходы на реализацию (реклама, маркетинг и т.д.)
5.Управленческие расходы (амортизация основных средств, заработная плата управленческого персонала и т.д.)
Прибыль (убытки) от реализации
Проценты (дивиденды) к получению
Проценты (дивиденды) к уплате
Прочие доходы от инвестиционной деятельности
Прочие расходы по инвестиционной деятельности
Прочие доходы от финансовой деятельности
Прочие расходы по финансовой деятельности
Прибыль (убытки)до налогообложения
Налог на прибыль
Погашение кредитов
Прочие выплаты и резервы
Чистая прибыль (убыток)

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно один календарный год).

Данные бюджета доходов и расходов служат основой для составления финансового бюджета.

4.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Конечной целью составления финансового бюджета является разработка прогнозного баланса фирмы.

Ф инансовый бюджет

Бюджет капитальных Бюджет движения Прогнозный управленческий

вложений (инвестиций) денежных средств баланс

(БКВ) (БДДС) (ПУБ)

С помощью финансового бюджета можно получить информацию о таких показателях как:

а) объём продаж и общая прибыль;

б) процентное отношение доходов и расходов;

в) общий объём кредитов;

г) доля собственных и заёмных средств;

д) общий объём инвестиций;

и другие.

Бюджет капитальных вложений (инвестиций).

Планирование инвестиций определяет использование финансовых ресурсов в форме долгосрочных вложений капитала для увеличения активов организации и получения прибыли. Исходной базой для разработки бюджета капитальных вложений служит следующая информация:

> оперативный (календарный) план реализации проекта;

> общая схема его финансирования;

> сводный сметный расчет и локальные сметы на выполнение отдельных видов строительно-монтажных работ;

> предварительный график денежного потока по отдельным этапам (шагам) осуществления проекта;

> финансовое положение организации в текущем периоде.

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей. Проблема состоит в том, чтобы решить: какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия для принятия такого решения, связанного с определением рентабельности инвестиций. Капитальный бюджет реализации проекта включает два раздела (таблица 3):

> капитальные затраты по видам;

> источники финансирования.

Таблица 3 - БКВ организации на предстоящий год

Наименование статей	План на год, тыс. у.е.	В том числе по кварталам
		I	II	III	IV
Капитальные затраты
Строительно-монтажные работы	900	200	300	-	400
Приобретение оборудования	1920	-	800	200	920
Прочие капитальные затраты	600	200	100	-	300
Всего	3420	400	1200	200	1620
Источники финансирования
Нераспределённая прибыль	2620	-	1200	-	1420
Прочие собственные средства	600	400	-	200	-
Средства инновационного фонда	200	-	-	-	200
Всего	3420	400	2100	200	1620

Бюджет или план капитальных (первоначальных) затрат, или, как его еще называют, бюджет инвестиционного проекта показывает распределение финансовых средств, выделяемых для начала бизнеса в виде различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план, на создание нового или модернизацию действующего вида деятельности). В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам (декадам) бюджетного периода.

Информация из БКВ влияет на бюджет денежных средств, затрагивая при этом вопросы расходов на покупку активов и строительство, а также выплату процентов по кредитам, на прогнозный бюджет прибыли и убытков, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период. Бюджет решает две задачи:

1. он показывает конечный остаток (сальдо) на счёте денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса;

2. прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляют периоды излишка или их нехватки.

Назначение БДДС состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании в соответствии с запланированными расходами бизнеса по бюджетным периодам. Если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения), то для данного бизнеса необходимо предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать зачет для снижения дебиторской или кредиторской задолженности и т.п.)

Для составления БДДС (таблица 4) необходимы детализация бюджета продаж по месяцам, наличие данных о продажах в кредит или по предоплате, о дебиторах. Также необходимо иметь информацию о притоке денежных средств из других источников. Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов (продаж, закупок). При этом важно знать политику осуществления платежей и выплат фирмы.

Таблица 4 - Формат бюджета движения денежных средств для торговой организации на 2012г. В тыс. у.е.

Показатели	2011г. (факт)	I квар тал	II квар тал	III квар тал	IV квар тал	Всего за год
1.Начальное сальдо
2.Поступило денежных средств всего:
Выручка от реализации товаров
За наличный расчёт и предоплата
Поступления за ранее отгруженную продукцию
Кредиты и займы
Прочие поступления
3.Направлено денежных средств всего:
Оплата товаров
Административно-хозяйственные затраты
Маркетинговые затраты
Капитальные затраты
Выплаты дивидендов
Расчёты с бюджетом
Оплата процентов и кредитов
Прочие выплаты
4.Кассовый рост или уменьшение (стр. 2- стр. 3)
5.Конечное сальдо

Конечное сальдо, а не кассовые изменения (положительный или отрицательный финансовый поток), является главным целевым показателем БДДС, вокруг которого обычно и может строиться процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета. Этот показатель не нормируется, а устанавливается руководством компании. В любом случае конечное (вступительное) сальдо не может быть отрицательным, а вся итеративная процедура составления БДДС (и оптимизации бюджетов), по сути, представляет собой поиск вариантов обеспечения запланированного или неснижаемого конечного сальдо.

В бюджетировании можно применять два подхода в определении целевого значения конечного сальдо БДДС:

> установить диапазон конечного сальдо (т.е. его определенное, минимальное и максимальное для конкретного временного периода, и отличное от других периодов значение в соответствии с целями руководства предприятия в области управления финансами);

> выбрать неснижаемый остаток конечного сальдо (например, минимальный остаток денежных средств на расчетном счете организации, определенный договором с обслуживающим банком), в соответствии с которым должны быть затем определены размеры поступлений и выбытия денежных средств, а также установить предельную величину конечного сальдо, при превышении которой денежные средства должны быть размещены или инвестированы.

В качестве особенности при разработке БДДС и связанных с ним других бюджетов (основных, вспомогательных и операционных) можно назвать итеративный характер процедур их составления. Составив один вариант и обнаружив отрицательное конечное сальдо за какой-нибудь период, нужно найти решение проблемы (увеличить кредит, продать акции, не заплатить поставщикам и т.д.).

Статьи БДДС взаимосвязаны с форматом БДР, планом капитальных затрат и кредитным планом. Отличие формата БДДС от БДР заключается в том, что в БДР все статьи затрат показаны по способу их начисления в зависимости от объема продаж (т.е. соответствуют планам-графикам соответствующих операционных бюджетов), а в БДДС — по способу их оплаты (т.е. соответствуют графикам оплаты дебиторской и кредиторской задолженности).

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс. Расчетный баланс важен именно как итоговая точка в составлении финансовых расчетов, фиксирующая расхождения между БДР и БДДС, поставляющая важную информацию для расчета всевозможных финансовых показателей и оценки финансовой эффективности деятельности предприятия.

Расчетный баланс  это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) организации, отдельного вида деятельности, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Его назначение — показать, как изменится стоимость предприятия в результате хозяйственной деятельности организации в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода. Без расчетного баланса невозможно осуществить полноценный финансовый анализ, рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия.

Расчетный баланс лучше разрабатывать по международной методике. Расчетный баланс отличается oт бухгалтерского баланса не только форматом, но и назначением. Он составляется на основе данных основных и операционных бюджетов, а не фактической отчетности. Поэтому если в бухгалтерском балансе предполагается скрупулезная точность учета фактических данных, то в расчетном балансе важно соотношение между различными показателями разных бюджетов. Если бухгалтерский баланс составляется для юридического лица, то расчетный баланс может составляться для отдельно взятого вида деятельности. Расчетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов - активов и пассивов (обязательств), которые всегда должны быть равны между собой.

Активы — это все имущество, (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы товаров и т.п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать организация в целом на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы - это те обязательства, которые предприятие будет нести перед кредиторами, заимодателями, поставщиками товаров и материалов, инвесторами и т. п. Величина, на которую сумма активов превышает краткосрочные и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом организации или той величиной, на которую прирастет ее собственный капитал в результате реализации бизнес-проекта или деятельности отдельного структурного подразделения в бюджетный период.

При составлении расчетного баланса необходимо опираться на бюджет финансовых, результатов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и входящий в него бюджет капитальных (первоначальных) вложений (БКВ), составленные для данного бюджетного периода. Расчетный баланс для структурного подразделения, самостоятельного юридического лица или обособленного подразделение (филиала), показывает, насколько увеличится стоимость ресурсов, которыми оно оперирует, в предстоящий бюджетный период.

Расчетный баланс обычно составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов. Главная особенность формата расчетного баланса по международным стандартам состоит в расположении статей активов и пассивов в порядке убывания их ликвидности в отличие от принятой в РБ, где все обстоит наоборот (таблица 5).

Таблица 5 - Формат расчётного баланса на 2012г. В тыс. у.е.

Статьи баланса	2011г. (факт)	2012г. (план)
АКТИВЫ
Краткосрочные активы
Банк и касса (конечное сальдо)
Дебиторы (счета к получению)
Материальные запасы
Прочие
Основные средства
Нематериальные активы
Минус амортизация по основным средствам
Минус амортизация по нематериальным активам
Прочие активы и авансы
ПАССИВЫ (ОБЯЗАТЕЛЬСТВА)
Краткосрочная задолженность
Краткосрочные долги к уплате
Кредиторы (счета за сырье и пр.)
Проценты по кредитам к уплате
Налоги и платежи в бюджет
Долгосрочная задолженность
Собственный капитал
Уставный капитал
Нераспределенная прибыль

Все бюджеты необходимо формировать на основе одного из альтернативных вариантов:

• пессимистический, то есть преследуется минимальная цель при максимальном сокращении имеющихся ресурсов;

• вероятностный, то есть достижение максимальной цели при умеренном использовании ресурсов;

• оптимистический, то есть выполнение максимальных целей при эффективном использовании ресурсов.

5.

Функции бюджета как средство контроля и оценки торговой деятельности фирмы и её подразделений раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравнивают с фактическими показателями. Это достигается через составление отчётов о выполнении бюджетов подразделениями и по фирме в целом. В зависимости от цели сравнения и анализа деятельности фирмы бюджеты делят на:

1. жесткие (статические);

2. гибкие (динамические).

Жесткий бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности фирмы, то есть исходя из одного уровня товарооборота. При сравнении данных жёсткого бюджета с достигнутыми результатами не берётся во внимание фактический объём продаж.

Гибкий бюджет – это бюджет, адаптированный на разные уровни товарооборота и учитывающий изменение издержек в зависимости от изменения объёма товарооборота. Поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу сравнения достигнутых показателей с запланированными показателями.

Для составления гибкого бюджета необходимо определить норму переменных издержек на один рубль планируемого товарооборота. Далее скорректировать переменные издержки по статьям с учётом величины фактического товарооборота:

И _{план.перем.удельн.} = И _{план.перем.} / То _план.

И _{скоррект.перем.} = И _{план.перем.удельн.} × То _факт.

Сумма постоянных издержек остаётся неизменной для статического и гибкого бюджета или может быть скорректирована на размер инфляции.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что система бюджетирования основана на контролируемом прогнозе, являющемся наиболее передовым методом управления в следующих областях:

• финансовый менеджмент – метод бюджетирования позволяет заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации; регулировать объём расходов в пределах ожидаемого притока денежных средств; определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

• управление коммерческой деятельностью – бюджетирование вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки качественных прогнозов и определять наиболее эффективные коммерческие мероприятия в пределах возможного ресурсного обеспечения;

• организация общего управления – бюджетирование позволяет определить роль и место каждой функции, осуществляемой в организации, исключить лишние функции и звенья, скоординировать деятельность всех служб на достижение утверждённых бюджетных показателей;

• управление издержками – бюджетирование способствует более экономному использованию ресурсов, нацеливает на поиск путей снижения затрат.