4.1. Класичні теорії з управління змінами

Розвиток –це безперервний процес змін. Нерозуміння -одна із самих

розповсюджених причин того, чому лю ди бояться змін. На сьогодні існує

достатньо велика кількість теорій управління змінами, але їх несприйняття

або ж незнання стає загрозою для розвитку будь -якої організації, особливо в

умовах кризи.

Вибір методів для управління змінами -завдання не із простих.

Невмілий менеджмент може привести до незадоволення і протидії зі сторони

співробітників. Грамотне управління змінами дозволяє не тільки вибратись із

кризи, але й підняти діяльність організації на якісно новий рівень.

Ціль управління змінами –підвищити ефективність діяльності та

посилити конкурентні позиції, що є довгостроковою ціллю будь -якої

організації.

.1. Класична модельуправління змінами «трьохступенева» модель

внесення змін в організацію, розроблена в 1947 році Куртом Левіним (К.

Lewin), розділяла процес змін на три стадії: теперішній(початковий) стан,

станпереходута бажаний (кінцевий) стан . Початковий стан (status

quo) –стійкий стан рівноваги, який не змінюється до того часу, поки певна

сила не зруйнує його. Стан переходу –це фаза, в якій проходить відхилення

від “status quo”. Протягом цього періоду розробляються нові ідеї, стилі

поведінки, які приведуть до бажаного (кінцевого) результату. Щоб досягти кінцевого стану потрібно пройти через період невизначеності, дискомф орту

перехідного стану.

Розглянемо запропоновані стадії процесу змін більш детально.

Розморожування системи організації , тобто активізації впливу факторів,

що сприяють формуванню почуття незадоволення існуючим станом. Дії

менеджера мають бути спрямовані на якісну зміну наявних потреб суб’єктів

та активізацію нових, на те, щоб змусити людей визнати необхідність змін.

Результатом розморожування є усвідомлення працівн иками організації

недоцільності старих стереотипів та моделей поведінки.

"Розморожування" може бути раптовим і незапланованим. Воно може

відбуватися як на індивідуальному рівні, так і на рівні групи, і бути

результатом неофіційних бесід, порівняння з коле гами з інших організацій,

або конфлікту інтересів між різними професіями, зовнішніх впливів, що

виходять від окремих фахівців або організацій. Такі ситуації можуть

спричинити потребу у сторонній допомозі.

Другий етапвідбувається, як тільки люди здійснюют ь необхідну зміну.

К.Левін розумів, що зміна -це не одномоментна подія, а процес. Він назвав

цей процес переходом. Перехід -це внутрішній рух або подорож, які ми

здійснюємо у відповідь на зміну. Люди «розморожуються» і рухаються

назустріч новому способу існування. При цьому, другий етап -один з

найскладніших, оскільки люди невпевнені і навіть налякані.

Внесення зміндо розмороженої системи спричиняє її нестабільний стан.

"Рух" до нового стану -практичне здійснення змін, для чого потрібне

ретельне планування і мудре управління, участь і залучення співробітників.

Для успішної реалізації змін недостатньо мати хорошу ідею і захопити нею

учасників процесу, необхідна також стратегія змін, узгоджена з основними

особливостями ситуації. Уразливій системі потрібе н захист від факторів

деструктивності та закріплення досягнутих інноваційних результатів.

Заморожування (закріплення) нового стану передбачає застосування

певних заходів підтримки та контролю нововведення за допомогою

визначення політики, винагороди за усп іх установки нових стандартів і норм

поведінки.

В концепції Курта Левіна передбачено поетапне впровадження змін та

подолання опору змінам. Він стверджує, що в процесі здійснення

організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою

сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил"і

скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають

здійсненню змін. Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової

нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Основоположний принцип -для здійснення змін рушійна сила повинна

перевищувати силу опору.

Спосіб використання: обговорення менеджерами силового поля зміни

дозволяє зменшити опір персоналу за допомогою залучення, виявити

проблеми і органічно перейти до плану дій.

Недоліки: не враховується, що група змінюється, тільки якщо відчуває

необхідність цього. Процес змін може перетворитися на погано продуманий

план, в якому не передбачені реакція на опір і залучення енергії ключових

гравців.

У даній моделі Левіна використовується метафора гомеостазу -прагнення організації підтримувати рівновагу у відповідь на руйнівні зміни.

Керівні принципи:

Нової рівноваги потрібно досягати навмисно та встановлювати її

жорстоко для того, щоб затвердити зміни.

Модель Курта Левіна дозволяє легко і зрозуміло описати процес змін.

Звичайно, кожну стадію слід розширити для більшого розуміння процесу.

Застосування принципів розморожування, а особливо аналізу силового поля,

на індивідуальному рівні дозволяє зрозуміти, як людина сама справляється зі

змінами.

2. Майкл Бір і Нітін Норіа пропонують застосовувати відповідно

положення “Теорії Е” або “Теорії О” залежно від наступних факторів змін:

1. характер і масштаб проблеми, що стоїть перед організацією. Якщо

компаніязіткнулася з серйозними проблемами, що вимагають негайного

рішення, швидше за все, підійде підхід “Теорії Е”;

2. особисті характеристики співробітників організації. Йдеться про

рівень освіти і про відношення до роботи самих співробітників компанії.

Високоосвічені і творчі співробітники, мабуть, віддадуть перевагу підходу

“Теорії О”; співробітники з невисоким рівнем освіти, безініціативні люди не

зможуть допомогти керівництву за такого підходу. У цьому випадку

доречним буде підхід “Теорії Е”;

3. характер і зміст роботи в організації. При монотонній і рутинній

роботі важко розвивати творчість і залучати в процес управління. Необхідно

чітко збудувати процедури і регламенти поведінки, що характерні для Теорії

Е. Навпаки, там де потрібна творчість і нестанда ртний підхід до прийняття

рішень, краще розвивати організаційні здібності і створювати організацію,

яка навчається, що відповідає Теорії О;

4. ціннісні орієнтації керівництва і стилю лідерства. Керівник, що

орієнтується на економічні цінності, використов уватиме, швидше за все,

Теорію Е, керівник, соціально орієнтований, –Теорію О. Автократичний

лідер, поза сумнівом, віддасть перевагу Теорії Е, демократичний –Теорії О.

.3. Метафори Моргана щодо організаційних змін (Gareth Morgan,

1986; Esther Cameron, Mike Green, 2006). У 1986 році Гарет Морган звернув

увагу на здатність метафор (У метафорі певні словата словосполучення

розкривають сутність одних явищ та предметів через інші за схожістю чи

контрастністю.) розвинути думку, поглибити розуміння, допомогти

подивитися на організацію з іншої точки зору. Для цього керівник повинен

розуміти, що організація може бути представлена за допомогою різних

метафор залежно від цілей, що стоять перед ним. Особливий інтерес такий

підхід представляє для управління змінами. Іноді досить зрозуміти, з якою

метафорою працює керівник, щоб побачити сутність підходу або причини

невдачі у змінах.

Г. Морган виділяє сім метафор:

-Машина;

-Політична система;

-Організм;

-Потік і трансформація

-Мозок;

-Душевна в'язниця;

-Культура.

У реальному житті використовувані метафори є змішенням

представленого набору.

.4.Підходи до управління змінам и за Тюрлі

Усю різноманітність підходів до управління змінами Тюрлі об'єднав в п'ять

груп.

-Директивний або авторитарний -нав'язування змін в кризових ситуаціях чи

коли інші методи зазнали фіаско.

-Переговорний -признається, що влада розподіляється м іж працедавцем і

працівником, ведеться процес переговорів і досягається компроміс до

початку реалізації зміни

-Завоювання сердець -проведення комплексних змін в установках і

цінностях, створення загального бачення через залученість працівників.

-Аналітичний -від діагностики ситуації до постановки цілей, проектування

процесу, оцінки проміжних результатів, плануванню наступних етапів.

-Заснований на дії -виявлення проблеми, її рішення і конкретизація методом

проб і помилок.

.5.Формула змін Бекхарда та Харріса

З = [A х B х D] > X,

де

З –зміни;

А -рівень невдоволення справжнім положенням;

В -бажання внести запропоновані зміни або досягти кінцевого стану;

D -практичність змін (мінімальний ризик і руйнівні наслідки);

X -"вартість" змін.

Чинники A, B і D повинні переважувати передбачувані витрати на вн есення

змін.

Якщо якийсь з чинників в дужках рівний нулю -значення зміни прагне до

нуля.

Застосовність:

-Можна використовувати на будь-якій стадії процесу;

-Якщо формулу застосовують усі залучені до змін сторони, вона

допомагає визначити, як досягти успіху різним командам;

-Вимірювати показники можна за допомогою опитування

співробітників;

-Формулу можна використовувати як основу для підвищення

здатності управляти змінами за допомогою програм підвищення рівня

показників;

-Рівень невдоволення не обов'язково підвищує бажання змінитися в

пропонованому напрямі.

.6.Модель узгодженняпредставляє організацію як сукупність чотирьох

взаємозалежних підсистем :

Робота. Щоденні обов'язки співробітників, вплив на працівників і

доступні види винагороди.

Люди.Навички і характеристики співробітників організації. Їх

очікування, початкові дані.

Формальна організація. Структура, системи і політика компанії.

Принципи організації роботи.

Неформальна організація. Незаплановані, неписані правила, що

з'являються з часом, влада, вплив, цінності і норми.

Діагностична модель Д.Надлера і М.Л.Ташмена

Працюючи над однією підсистемою -впливаємо на усі інші. Підсистеми,

що залишилися без зміни, прагнуть повернути зміни в попередній стан.

Обмеження:

Модель орієнтована швидше на проблеми, ніж на їх рішення. Недостатня

кількість підсистем в моделі.

Зручніша семифакторна модель Мак-Кінзі (7-S).Мак-Кінзі перераховує

наступні сім категорій, необхідних для ефективного функціонування системи

в період здійснення перетворень.

Персонал: важливі категорії людей.

Навички: відмітні здібності ключових співробітників.

Системи: звичні процеси.

Стиль: стиль керівництва і культура.

Загальні цінності: керівні принципи.

Стратегія: цілі і плани організації, використання ресурсів.

Структура: схема організації.