3.1 Поняття групи та переформування її в команду

Одна з головних проблем, що постає перед менеджерами організації - як спонукати організацію до змін. Сьогодні існує безліч методів, які спроможні підвищити ефективність організаційних перетворень, якість прийнятих рішень та адаптивність до змін. Один з них - побудова команди. Специфічні риси організаційних змін визначають ключову роль команди у процесі їхньої підготовки й проведення.

Команди і групи - схожі поняття. У випадках провадження організаційних змін доцільно приділяти більш пильну увагу процесам побудови команди, а не обмежуватися виконанням роботи групою.

Робоча група – це люди, зібрані в рамках певної структури для виконання задач, очолювані керівником, із функціональним поділом праці.

Команду можна визначити як групу людей, що мають високу кваліфікацію в певній галузі й максимально віддані загальній меті діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спільно, погоджуючи свою роботу.

Розглянемо властивості групи і команди більш докладно.

По-перше, у групі виконання роботи зазвичай залежить від індивідуальної діяльності її членів. Результат роботи команди залежить від особистого внеску кожного її члена у досягнення мети в тісній взаємодії.

Друга відмінність пов'язана з тим, яке місце приділяється відповідальності за виконувану роботу. Зазвичай члени груп об'єднують свої ресурси для досягнення мети, хоча це одночасно і робота кожного окремо. Члени груп найчастіше не несуть відповідальності за загальний результат роботи, а відповідають тільки за свою персональну діяльність.

Команди ж надають значення як індивідуальній роботі кожного з її членів, так і загальному результату. Її члени працюють спільно для досягнення результату (наприклад, випуску продукції, надання послуги або розробки рішень), який є спільним внеском команди в роботу, і кожен з команди розділяє відповідальність за результат. Головна ж різниця полягає в наступному: у групах люди, що займаються контролем в організації, вимагають персонального звіту про виконану роботу від кожного, в той час як члени команд здійснюють самоконтроль.

7.Підтримка змін лідером групи. Група, яка зберігає психологічну значимість для окремих її членів, має більший вплив, ніж група, членство в якій короткочасне. Процес зміни, який включає в себе об'єднання окремих керівників у тимчасові групи з відривом від основної роботи, менш ефективний у разі тривалих змін, ніж процес зміни, в якому керівники беруть участь без відриву від конкретної робочої обстановки.

8.Інформованість членів групи. Інформація, що відноситься до необхідності змін, планів змін та їх наслідків, має бути доведена до відома всіх членів групи, кого вона стосується. Блокування цих каналів зазвичай веде до недовіри і ворожості. Зокрема, об'єктивна інформація про масштаби і спрямованості змін полегшує подальші зміни, так як люди уявляють, що їх чекає в результаті реалізації стратегії. Процеси змін, що забезпечують конкретну інформацію про досягнутий до даного моменту прогрес і дають критерії, за якими можна оцінити наявні поліпшення, призводять до більшого успіху при організації змін і підтримці їх ходу, ніж процеси, які не дають такої конкретної інформації і не мають зворотного зв'язку.

від того, чи є неофіційний лідер, безпосередній керівник має більше влади і впливу, ніж « тренер » зі служби навчання персоналу .

Команди найбільш ефективні у випадках:

•розробки стратегічних змін в умовах високої невизначеності середовища;

•розмитості і множинності критеріїв відбору варіантів змін;

•одночасної реалізації декількох стратегій;

•необхідності координації складних робіт;

•великого розкиду в думках експертів щодо оцінки стратегічних альтернатив;

•конфлікту інтересів зацікавлених сторін;

•високого ступеня опору стратегічним змінам.

Діяльність з побудови команди змін є однією з найважливіших функцій у рамках організаційного розвитку компанії, метою якої є вдосконалювання й ріст ефективності організаційної діяльності.

Основне завдання команди на першому етапі процесу змін (розмерзанні)

полягає в усвідомленні необхідності змін, створенні клімату відкритості й довіри, формулюванні загальних цілей, цінностей, принципів діяльності, адже тільки тоді група буде готовою до змін.

Фактори ефективності роботи команди

Хьюз виділяє вісім факторів подолання опору змінам:

Фактор 1.Врахування причин поведінки особистості в організації:

-приймати в розрахунок потреби, схильності і надії тих, кого зачіпають зміни ;

-демонструвати отримання ними індивідуальної вигоди від реалізації стратегії.

Фактор 2. Значення авторитету керівника:

-наявність достатнього авторитету - формального чи неформального;

-володіння достатніми владою і впливом.

Фактор 3. Надання інформації групі:

-відповідна інформація, що відноситься до справи і досить важлива.

Фактор 4. Досягнення спільного розуміння:

-спільне розуміння необхідності змін;

-участь в пошуку і трактуванні інформації.

Фактор 5. Почуття приналежності до групи:

-загальне відчуття причетності до змін;

-достатній ступінь участі.

Фактор 6 . Авторитет групи для її членів:

- узгоджена групова робота для зниження протидії.

Фактор 7. Підтримка змін лідером групи:

-залучення лідера в конкретній робочій обстановці (без відриву від безпосередньої роботи).

Фактор 8. Інформованість членів групи:

-відкриття каналів зв'язку;

-обмін об'єктивною інформацією;

-знання досягнутих результатів зміни.

Розглянемо зміст цих факторів докладніше.

1.Облік причин поведінки особистості в організації. При будь-яких змінах необхідно приймати в розрахунок потреби, схильності і надії тих, кого зачіпають зміни. Перед тим, як взяти участь у процесі змін, людина повинна бачити певний персональний виграш, який вона отримає в результаті цих змін, тоді вона навряд чи буде чинити опір зміні.

2.Значення авторитету керівника. Чим вищий авторитет керівника, тим більший той вплив, який він може справити на процес змін. У більшості організацій керівник має більший престиж, ніж члени ввіреного йому трудового колективу, тому побажання керівника зазвичай є більш потужним стимулом для початку і підтримання процесу змін, ніж побажання того чи іншого його підлеглого. При цьому офіційний лідер колективу і реальний лідер (часто неформальний ) не обов'язково повинні бути однією і тією ж особою. Найчастіше неофіційний лідер, що володіє високим авторитетом у трудовому колективі, може мати великий вплив на процес змін. Незалежно організації, можливостей кар'єри, реалізації прагнень і перспектив підвищення по службі.

Щоб допомогти співробітнику прийти до нового розуміння того, що відбувається і переглянути своє ставлення до зміни, частіше за все потрібна індивідуальна робота з ним по роз'ясненню вигід та переваг, які він особисто отримає в результаті реалізації змін. Така робота повинна привести до зміни поведінки співробітника.

Підходи та етапи створення команд

Команда - це спеціально підібрана група людей для об'єднання їхніх зусиль, спрямованих на розв'язання проблемної ситуації чи спільне виконання важливого завдання. Характерні ознаки команди:

-наявність спільної мети;

-інтенсивне співробітництво;

-визначені статусно-рольовівідносини;

-лідерство (формальне чи неформальне);

-згуртованість колективу;

-відпрацьовані комунікативні зв'язки;

-групові норми поведінки, усталені традиції;

-схожість основних життєвих цінностей, установок;

-специфічні методи вироблення колективних рішень;

-сприятлива соціально-психологічнаатмосфера.

Існують декілька поглядів щодо форм організації роботи команди:

Традиційна концепція керівництва спирається на індивідуальні форми організації роботи. Відповідно до цієї концепції участь членів колективу у прийнятті рішень майже відсутня. Крім того, не створені організаційні умови для командної роботи.

Друга концепція - врахування переваг соціальної взаємодії, яка передбачає поєднання індивідуальних і колективних форм організації праці. Однак ця концепція не враховує відпрацьовані методи командної роботи. Концепцією обмежені організаційні умови для командної роботи.

Третя концепція - комунікаційного керівництва, яка орієнтується на повноцінний розвиток колективних форм організації роботи. Створюються необхідні умови для колективного прийняття рішень і спільного виконання важливих завдань. Керівник володіє навичками створення та організації ефективної роботи команди.