5.5 Підходи до управління змінами

за Тюрлі

Усю різноманітність підходів до управління змінами Тюрлі об'єднав в п'ять

груп.

- Директивний або авторитарний - нав'язування змін в кризових ситуаціях чи

коли інші методи зазнали фіаско.

- Переговорний - признається, що влада розподіляється між працедавцем і

працівником, ведеться процес переговорів і досягається компроміс до

початку реалізації зміни.

- Завоювання сердець - проведення комплексних змін в установках і

цінностях, створення загального бачення через залученість працівників.

- Аналітичний - від діагностики ситуації до постановки цілей, проектування

процесу, оцінки проміжних результатів, плануванню наступних етапів.

- Заснований на дії - виявлення проблеми, її рішення і конкретизація методом

проб і помилок.

Опір змінам можливий і серед управлінського персоналу. Така ситуація є небезпечною з погляду того, що управлінський персонал повинен виступати ініціатором змін, а в ідеальному варіанті – лідером, що поведе за собою колектив у процесі змін.

Таким чином, можна сформулювати набір правил (рекомендацій) щодо управління опором змінам в організації. Нами виділено десять таких основних правил:

1. Залучати до процесу впровадження змін працівників віком до 35-40 років, орієнтуватися на молодий персонал.

2. Впроваджувати такі зміни й таким чином, щоб потреба у навчанні персоналу була незначною, а витрати на навчання – мінімальними.

3. Зміни слід проводити так, щоб не руйнувати усталені традиції та цінності, а нові традиції впроваджувати поступово.

4. Зміни необхідно супроводжувати мотиваційними заходами.

5. Потрібно стежити за тим, щоб обсяг робіт, пов’язаних зі змінами не перевищував той, що був до змін.

6. Повинні бути розроблені чіткі плани проведення змін.

7. Проводити зміни слід за умови наявності необхідних ресурсів та при наявності задовільних комунікацій для цього.

8. Проводити консультації персоналу щодо змін.

9. Нововведення не повинні бути пов’язанні зі зміною процесу прийняття рішень.

10. Зміни можливі лише за умови наявності лідера, який би був їх ініціатором та повів колектив за собою.

Щоб управляти процесом змін, незважаючи на опір персоналу, керівнику необхідно мати чіткі цілі, вбудовані в стратегію розвитку підприємства, представляти собі етапи впровадження змін, “вербувати” прихильників, продумати спеціальні “мотивуючі” співробітників заходи та розуміти, що, почавши процес змін, доведеться “йти до кінця”.

Опір змінам часом важко подолати. Проте спроба зробити це є ключовим елементом у впровадженні змін. Управління опором змінам в організації повинне включати ряд етапів:

1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині організації.

2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство.

3. Визначення точок стабільності, які сформувалися до змін.

4. Створення почуття незадоволеності поточним станом в організації.

5. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень.

6. Формування системи винагород в підтримку змін.

7. Надання часу і можливостей для дистанціювання від стереотипів минулого.

8. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану організації та доведення його до відома всіх співробітників.

9. Розробка спеціальних трансформаційних програм.

10. Формування системи зворотного зв’язку в ході змін.

Зазначеним етапам повинна передувати комплексна діагностика готовності організації до змін. Цілі такої діагностики повинні полягати в наступному:

- виявити і описати структуру та вектори напруги силового поля організаційних перетворень (співвідношення рушійних і стримуючих сил);

- визначити оптимальну модель управління організаційними змінами;

- розробити рекомендації (програму) з підготовки до змін з урахуванням масштабу передбачуваних нововведень і готовності до них організації.

Напрямки діагностики:

- оцінка персоналу, виявлення співробітників, готових і здатних виконувати роль агентів змін;

- аналіз формальних каналів комунікацій;

- виявлення ступеню задоволеності персоналу існуючим станом справ і суб’єктивного сприйняття (усвідомлення) необхідності перетворень;

- реконструкція неформальної структури організації, виявлення лідерів, їх установок по відношенню до можливих перетворень;

- виявлення оптимальної схеми формалізації системи управління перетвореннями в організації.