5.3. Групові заочні методи експертного оцінювання

Заочні методи групової експертизи вимагають більш серйозної організаційної підготовки, ніж очні, однак дозволяють брати участь у здійсненні аналітичної діяльності значному числу експертів, що неможливо під час очної дискусії. Заочні методи також можуть застосовуватися для залучення експертів, які через свої психологічні особливості не звикли працювати в незнайомих групах і надають перевагу не шуму й галасу, що зазвичай притаманні очним груповим дискусіям, а тиші власного кабінету, у заочній формі ознайомлюючись з думками колег щодо поставленої проблематики та з їхньою реакцією на власні пропозиції.

Одна з найвідоміших заочних методик – метод Дельфі, розроблений компанією «РЕНД Корпорейшн» у 1950-х рр. для дослідження воєнно-стратегічних і військово-технічних проблем. Автори цього методу – О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долкі. Проект Дельфі здійснювався під патронатом органів державної влади й мав стати основною формою участі експертів у прийнятті державних рішень з найширшого спектра проблем, але в першу чергу з військової проблематики. Не випадково першим завданням, поставленим перед розробниками методу Дельфі, було визначити за допомогою експертних оцінок систему оптимальних цілей на території США для нанесення ядерного удару й необхідну кількість ядерних зарядів для реалізації подібного плану з погляду керівництва СРСР. Науковій громадськості даний метод став відомий тільки в середині 1960-х рр. після публікації у відкритій пресі праць О. Хелмера й Т. Гордона, які й спробували вивести метод Дельфі за рамки суто військових рішень.

Названий цей метод на честь грецького міста Дельфи, розташованого біля підніжжя гори Парнас, де перебував храм Аполлона, відомий своїм оракулом, до якого зверталися з проханням вирішити ті або інші проблеми не тільки прості жителі, але й представники керівних політичних еліт. Подібна назва, так би мовити, символізує необхідність використання політичним керівництвом різних держав й іншими суб’єктами політичного процесу експертного знання, яке, щоправда, нині перетворюється на поради не за допомогою інтуїтивних форм, а з використанням наукових технологій.

Метод Дельфі являє собою такий метод експертних оцінок, за якого експерти самостійно відповідають на запропоновані питання, представляючи свої відповіді на папері. Крім експертів, для підготовки й організації заочної експертизи за методом Дельфі формують спеціальну організаційну групу, що займається розробкою опитувальників, обробкою одержуваних відповідей, а також забезпеченням експертів необхідною інформацією.

Перший етап заочної експертизи за методом Дельфі полягає в розробці опитувальника: експерти висловлюють свої міркування з приводу того, які конкретно питання необхідно обговорити і як їх сформулювати, запитують необхідну інформацію, а також надають наявні в них самих відомості, які було б доцільно використати під час обговорення. Організаційна група аналізує й підсумовує всі пропозиції, затверджує перший опитувальник і розсилає кожному експертові. Разом з опитувальником поширюють й інформацію, як наявну в організаційної групи, так і надану експертами. На останній момент варто звернути особливу увагу, адже таким способом здійснюють інформаційний обмін, що досить важливо. Наприклад, якщо в експертизі беруть участь столичні аналітики й представники регіональних аналітичних структур, то перші одержать інформацію «з перших рук», не відвідуючи регіони, а другі зможуть ознайомитися з баченням проблемної ситуації з центру.

Формування опитувальника є досить важливою частиною заочної експертизи за методом Дельфі: він повинен бути складений з урахуванням усіх аспектів розв’язуваної проблеми. Припустимо, що виконавча влада, усвідомлюючи необхідність проведення адміністративної реформи, намагається розробити найбільш оптимальний її варіант. У цьому випадку пропозиції експертів повинні враховувати різноманітні наслідки реалізації їх ідей, і саме в опитувальнику варто показати, на чому замовник намагається сконцентрувати основну увагу. Перед кожним експертом слід поставити питання про те, чому його шлях реформи здатний підвищити якість державного керування; як буде будуватися нова система прийняття рішень в органах державної влади й у чому її переваги; чи здатен запропонований варіант реформи оптимізувати інформаційні потоки від нижчих до вищих щаблів адміністративної системи; як у ній будуть артикулювати й агрегувати різні пропозиції; якою повинна бути система рекрутування в органи адміністративного керування; наскільки ефективно можна контролювати її функціонування; чи будуть чиновники чинити опір пропонованим нововведенням і шляхом яких витрат можливо його перебороти; як відреагують на реформу інші гілки влади; яка буде реакція виборців на подібні зміни; які ресурси будуть потрібні для проведення реформи – фінансові, організаційні, часові тощо.

Потім починає діяти принцип зворотного зв’язку – експерти повертають опитувальники з готовими відповідями, що відбивають їх міркування з приводу можливих способів вирішення проблеми. Вони також можуть висувати пропозиції щодо змін в опитувальнику – включення нових питань і вилучення, на їх погляд, непот-рібних. Експерти можуть запитати додаткові дані про об’єкт дослідження. Після цього в роботу знову включається організаційна група – починається другий етап. Організаційна група затверджує другий варіант опитувальника, що принципово відрізняється від першого. По-перше, вилучають усі двозначні й сторонні щодо проблемної ситуації питання. По-друге, на підставі думок експертів в опитувальник можуть увійти нові питання, що випали з поля зору під час складання першого варіанта. По-третє (і це найважливіше), у новий опитувальник включають думки всіх експертів, висловлені ними на першому етапі. При цьому жодного з експертів не можна проігнорувати – респонденти повинні бути впевнені в тому, що кожен експерт має рівнозначну думку й нікому заздалегідь не віддають перевагу.

На наступному етапі експерти мають висловити своє ставлення до запропонованих колегами варіантів вирішення проблеми. Тут краще використати спеціальні шкали, що допоможе організаційній групі правильніше обробити опитувальники, точніше виявити пропозиції, які експерти визнали найкращими, і відкинути ідеї, що не знайшли серед більшості з них схвалення. Х. Лінстон і М. Турофф рекомендують чотири критерії оцінювання, для кожного з яких існують приблизні варіанти оцінок (див. табл. 4). При цьому кожен експерт, реагуючи на запропоновані колегами ва-ріанти вирішення проблеми, повинен обґрунтувати, чому він оцінив запропоновані ідеї саме так, виділити сильні й слабкі сторони кожної пропозиції й висловити свою думку про те, що конкретно з оцінюваної пропозиції варто використати в остаточному варіанті рішення, а від чого слід відмовитися.

Таблиця 4.