5.2. Групові очні методи експертного оцінювання

Одні з найбільш важливих методів політичного аналізу – групові методи прийняття рішень. Їх значимість обумовлена можливістю залучення до аналітичних процедур не одного, а відразу декількох експертів, що в разі кваліфікованої організації роботи приводить до істотного поліпшення якості аналізу ситуації, розроблених прогнозів і прийнятих політичних рішень. При цьому фактор використовуваних під час проведення групової експертизи методів стає ключовим, адже без їх застосування результати групової експертизи можуть виявитися невисокими.

Групові експертні оцінки поділяють на два великі класи – очні й заочні. У першу чергу варто зупинитися на очних методиках: вони не вимагають значних фінансових й організаційних витрат і з цієї причини одержали набагато більше поширення на практиці.

Очні групові експертні оцінки, у свою чергу, поділяють на дві групи. Першу з них складають методи, спрямовані на розкриття творчого потенціалу учасників обговорення. Ці методи доцільно назвати психологічними методами очної дискусії, оскільки в їх основі лежить використання різних психологічних прийомів, що мають на меті стимулювати творчу активність експертів. Другу групу складають методи, у яких не використовують жодні психологічні способи розкриття інтелектуального потенціалу учасників дискусії. Вони являють собою фактично простий обмін думками з поставленої проблеми. До останнього типу методик зараховують наради й семінари.

Найбільш відомий психологічний метод очної експертизи – брейнстомінг (від англ. brainstorming – мозковий штурм). Брейнстомінг був розроблений у 1950-х рр. Процес ухвалення групового рішення в мозковому штурмі поділяють на дві частини: на першому етапі учасники дискусії пропонують будь-які, нехай навіть найбільш авантюрні й неймовірні варіанти рішення, які на даній стадії не зазнають критики. Такий підхід – одна з основ брейнстомінгу, відповідно до якої ідеація продуктивна, якщо критика відсутня. Це не означає, що її взагалі елімінують, – просто процеси генерації ідей та їх обговорення розводять. Дане положення базується на психоло-гічному феномені подвійності людської свідомості: ми наділені, з одного боку, критичною свідомістю, а з іншого боку – свідомістю творчою. При цьому якщо дані сторони свідомості почнуть діяти одночасно, то вони будуть деякою мірою блокувати одна одну. Більш продуктивно розвести в часі процес генерації ідей та їх критику, оскільки «чиста» творчість і «чиста» критика ефективніші, ніж їх сполучення. Крім того, розгляд ідей одночасно з їх продукуванням не тільки гальмує творчу активність, але й загрожує тим, що гарні ідеї, які перебувають лише на стадії доробки, можуть не знайти розуміння під час поверхового обговорення й бути загублені в зародку. «Не можна рухатися вперед з натиснутими гальмами», – аксіома мозкового штурму.

Іноді проводять «зворотний штурм», його процедура аналогічна класичному брейнстомінгу. Але мета такої «атаки» інша. На розгляд групи генераторів ідей виносять певний об’єкт – ідею, проект або товар, – який здається аж надто бездоганним. Присутні отримують завдання придумати якомога більше способів цей об’єкт зіпсувати. Обговорюють такі питання: «як це можна зламати?», «де це зламається швидше за все?», «чому це працюватиме неправильно?», «як це можна використовувати з руйнівною метою?», «як це можна вкрасти, очорнити, обмовити?».

У 1980-х рр. радянський інженер Борис Злотін розробив метод, заснований на ідеї, у чомусь схожій на «зворотний штурм», але набагато більш інструментальній. Фактично це алгоритм розробки «диверсії», який і отримав назву «диверсійний аналіз». Мета методу – виявлення й усунення шкідливих, небажаних ефектів і явищ, зокрема можливих аварій, катастроф тощо. Метод складається з одинадцяти частин, містить переліки типових шкідливих дій, їх результатів і небезпечних зон.

Перш ніж проаналізувати, як конкретно в брейнстомінгу передбачають процес продукування рішень і їх критики, необхідно визначитися зі складом групи, оскільки даний метод очних експертних оцінок не вимагає певного «набору» експертів. Насамперед потрібно задати параметри загального числа експертів, що перебувають у групі. Ця проблема тісно пов’язана з питанням про числові межі будь-яких малих груп. Протягом тривалого періоду часу вважали, що ефективно може працювати мала група, що складається з 7±2 осіб. Число 7±2 називають у психології «магічним числом Міллера», який встановив, що в оперативній пам’яті людини може втримуватися саме така кількість предметів. «Магічне число» було поширене й на оптимальне число учасників очних дискусій: прихильники даного підходу вважали, що для оптимальної організації спілкування в групі необхідно, щоб кожен її член утримував у полі своїх контактів решту учасників, що може бути забезпечене за наявності в групі 7±2 осіб, яких член групи зможе зафіксувати в оперативній пам’яті. Однак дана гіпотеза так і не була підтверджена на практиці.

У той же час очевидно, що надмірне «роздування» числа учасників дискусії не приведе до поліпшення її якісних характеристик. Занадто велике число членів групи, по-перше, затягне процес обговорення проблеми, по-друге, призведе до неминучої втрати концентрації уваги учасників обговорення на його предметі й не дозволить задіяти психологічні механізми розкриття творчого потенціалу експертів. Тому оптимальна, на нашу думку, є група, що складається з 10-12 осіб.

Що ж до безпосередньо учасників, то до групи мозкового штурму звичайно входять 3-5 постійних членів, що становлять її своєрідне «ядро», 5 новачків, ведучий і секретар, що коротко записує всі пропозиції. «Ядро» групи являє собою про-відних політичних експертів тієї структури, з ініціативи якої й проводять брейнстомінг. Припустимо, що певний аналітичний центр одержав замовлення, для якісного виконання якого бажано залучити на разовій основі висококласних експертів з інших структур. У цьому випадку половину групи можуть скласти експерти безпосередньо центру, що виконує доручену йому роботу, а інші учасники мозкового штурму будуть експертами інших аналітичних структур. Аналогічним чином можуть бути запрошені експерти з комерційних центрів для обговорення політичних проблем у структурах державної влади, коли для виконання завдання, поставленого перед аналітичними підрозділами владних структур, необхідний новий, нестандартний підхід і коли експерти «ззовні» можуть підвищити якість аналітичних процедур. Складні проблемні ситуації, що вимагають від інститутів влади залучення інтелектуального потенціалу не тільки штатних аналітиків, але й інших політичних консультантів, трапляються в політиці досить часто.

Не виключена також ситуація, коли ядро групи відсутнє і всі експерти є представниками різних аналітичних центрів. У зв’язку з цим відзначимо, що наявність «кістяка» групи є найбільш поширеним варіантом мозкового штурму, але не обов’язковою його характеристикою. Набагато важливіше, щоб не було зворотної ситуації, коли в процедурі брейнстомінгу раз у раз беруть участь ті самі особи – у цьому випадку, на думку психологів, група може перестати генерувати нові ідеї. З цієї причини певна ротація серед учасників брейнстомінгу досить бажана.

Успіх брейнстомінгу багато в чому залежить від удалих дій ведучого – у противному разі процедура аналізу набуде виродливих і контрольованих форм колек-тивно-хорового галасу. Саме на плечі ведучого лягає завдання дотримання правил методу. Доцільно перед початком мозкового штурму повісити на стіні кімнати, де він буде проходити, великий плакат, який у лаконічній формі нагадував би про «чотирьох китів» першого етапу брейнстомінгу, коли основним завданням експертної групи є запропонувати якомога більше можливих варіантів вирішення проблеми. Чотири правила брейнстомінгу такі: 1) критика неприпустима; 2) воля, широта й нестандартність думок необхідні; 3) чим більше ідей, тим краще; 4) висловлювані ідеї треба поліпшити або об’єднати кілька з них в одну. Особливо пильно ведучий зобов’язаний стежити за дотриманням першого правила, спокуса порушити яке, природно, найбільша. Якщо це станеться, ведучий повинен подзвонити в дзвінок, щоб закликати учасників поважати процедуру й не дати зірвати процес брейнстомінгу.

Ще одне завдання ведучого – чітко визначити проблему, яка підлягає вирішенню за допомогою брейнстомінгу. Нездатність звузити її до простої й цілком конкретної мети часто ставить успіх мозкового штурму під сумнів. У ході обговорення ведучий постійно стежить за тим, щоб увага експертів концентрувалася виключно на предметі обговорення. Відзначимо, що не варто плутати ухвалення політичного рішення з диспутом на суспільно-політичні теми, коли можна висловлюватися щодо найширших предметних областей, постійно виходячи за рамки розглядуваного питання. Ведучий також повинен підтримувати новачків, які можуть відчувати певний психологічний дискомфорт. Їх варто заздалегідь ознайомити з суттю майбутньої процедури, щоб не витрачати на це зайвий час. Ведучому рекомендують починати дискусію з досить простих питань, що мають, так би мовити, підготовчий характер. Це дозволить освоїтися тим, хто опинився серед незнайомих осіб, і додасть їм упевненості у власних силах, а також створить ділову обстановку. Відповіді новачків на ці питання ведучому варто зустрічати зі схваленням, що буде особливо важливо для них, тому що додасть відчуття рівноправного партнерства з іншими учасниками.

Характерні риси брейнстомінгу – швидкість і стислість озвучуваних пропозицій. Стрімкість мозкового штурму не тільки «заводить» учасників і змушує їх думати активніше й продуктивніше, але й дає їм після закінчення обговорення почуття задоволення від виконаної роботи. Софістика й занудно-затягнуте теоретизування неприпустимі. Не можна також викладати ідеї списком: по-перше, це знижує рівень їх сприйняття іншими учасниками, а по-друге, гальмує весь процес. Звичайно встановлюють чергу, і за одне коло кожен експерт може висловити одну ідею, а якщо вона поки в нього не «дозріла», то він пропускає свою чергу. Якщо ж учасника брейнстомінгу осяяла нова й важлива, на його думку, ідея, то не слід негайно сповіщати про це інших членів групи, щоб не збити їх з думки й не порушити процес мозкової атаки. Набагато краще записати її на папері (під час обговорення корисно тримати під рукою відкритий блокнот для нотаток) і висловити у свою чергу, на яку під час стрімкого мозкового штурму не доведеться чекати занадто довго.

Після того, як група виробила досить велику кількість можливих шляхів виконання поставленого завдання, завершивши тим самим перший етап брейнстомінгу, вона переходить до другого етапу – критики отриманих пропозицій. В умовах цейтноту, що досить часто буває в політиці, експерти можуть переходити до критики вже після невеликої перерви. Однак якщо є певний запас часу, краще перенести другу частину мозкової атаки на наступний день: це дозволить учасникам не тільки відпочити, але й обміркувати висловлені ідеї. За кілька годин перед початком етапу критики ведучий опитує всіх членів групи й з’ясовує в кожного, чи не з’явилися якісь нові шляхи виконання поставленого завдання, які також заносить у загальний список. Можна надрукувати список усіх висловлених на першому етапі ідей, залишивши наприкінці місце для нотаток, і видати його кожному учасникові брейнстомінгу, а потім, коли члени групи внесуть нові пропозиції, зібрати всі роздані аркуші й передати їх ведучому. Однак така процедура вимагає багато часу й пов’язана з додатковими незручностями, якщо, звичайно, експерти не живуть в одному готелі. Ведучий повинен також проаналізувати всі вироблені рішення, відкинувши можливі повтори, і розбити їх на групи за принципом схожості. Після цього експерти збираються знову й починається другий етап, під час якого кожна ідея буде перевірена на міцність. Усі пропозиції детально розбирають і критикують. Рішення, що пройшли це випробування, ідуть в актив групи, а явно провальні варіанти відкидають. Результатом стає велика кількість реалізованих на практиці ідей, найбільш удалі з яких знаходять відбиття в підсумковому документі.