1. Гештальтистская модель организационного вмешательства

Любой оргконсультант будет эффективным в своей деятельности в том случае, если он по некоторым параметрам отличается от системы клиента. Но и любая система-клиент всегда попытается интегрировать в себя людей, дублирующих навыки и позиции, необходимые самой системе. Поэтому, если консультант будет слишком отличаться от пределов возможного в культуре клиента, то его воспримут к а к чужеродный системе и не выберут для такой работы. Если же он отчасти «похож» на клиента-систему, его привлекательность повышается, его выбирают для работы с системой и его основной задачей будет поддержание различий, поскольку организация будет стремиться удержать консультанта в своих рамках.

Отношение системы к консультанту всегда противоречиво — она может восхищаться тем, что отличает консультанта, но одновременно пытаться сделать его похожим на себя, своей частью, чтобы нейтрализовать его иллюзорное «превосходство». Это втягивание в систему. В другом случае система-клиент будет пытаться воспринимать консультанта как оценивающего свысока или игнорировать как не понимающего местных условий, и это выталкивание из системы. Неопытный консультант может оказаться неэффективным и в первом, и тем более во втором случае. Отчасти это похоже на отношения клиента и терапевта, при которых клиент удерживает терапевта в рамках своей концепции проблемы, а терапевт способствует его осознаванию, поддерживая свое присутствие (отдельность и различия). Искусное поддержание баланса похожести и различий будет способствовать эффективной работе консультанта.

В начале работы с организацией предполагаются три основные позиции консультанта. Итак, клиент-система может пригласить консультанта из другой организации (внешний консультант), и тогда он находится вне ее границ. Консультант может быть частью системы — это внутренний консультант, получивший специальную роль (задание) в границах системы. Наконец, член системы, занимающий позицию внутри обычных границ системы, развивает собственную активность для проведения в ж и з н ь плана изменений. Но где бы ни находился консультант на старте, для того чтобы его действия стали эффективными, он должен пересекать или изменять границы любой системы или подсистемы. Это достаточно сложное по своим последствиям действие, которое влечет за собой изменения в подсистемах. Любое вмешательство консультанта, работающее на повышение уровня осознавания таких подсистем, фокусирует внимание на их границах. Клиент должен получить возможность взглянуть на эти границы со стороны, осознавая, какие структуры и процессы находятся в фоне и не принимаются во внимание. Недостаточно настойчивого в таких действиях консультанта система-клиент проигнорирует, чрезмерно настойчивому окажет сопротивление.

Присутствие

Фактором, поддерживающим эффективный баланс, является «обеспечение своего присутствия» консультантом. Присутствие определяется как проведение в Жизнь ценностей, осуществляемое так, что когда консультант действует с профессиональной позиции, он обучает клиента этим важным понятиям. В самом образе существования консультанта проясняются важные для обучения клиента моменты. В гештальт-подходе присутствие акцентируется, консультант не только поддерживает определенные навыки, ценности и установки, выражая их, но и стимулирует клиента- систему сдвигаться с «мертвой точки». Гештальт-консультант открыто и прямо выражает свои чувства и мысли, пользуясь преимуществом, которое предоставляет его маргинальное положение по отношению к системе-клиенту, и своей привлекательностью для клиента. Таким образом, он целостно присутствует в процессе, фокусируясь в первую очередь на взаимодействии с системой-клиентом.

Присутствие — это не стиль (яркая индивидуальная передача послания) и не индивидуальность, хотя они и являются его элементами. Это жизнь, которая привносится в ситуацию, жизнь, в которой интегрируется знание и поведение, это распространение знания, которое вызывает приток энергии и интерес, это агент изменения для тех, кто находится рядом. Наиболее часто это проявляется у э ф ф е к т и в н о работающих преподавателей, огромная и хорошо интегрированная практика которых позволяет им демонстрировать знание-поведение по отношению к студентам.

Чем присутствие помогает системе-клиенту освоить полезные навыки? Во-первых, присутствующий консультант достаточно интересен для системы-клиента. Он в состоянии заинтересовать клиента и побудить его изучать происходящее. В основе лежит интегрированное личностью любопытство и интерес, «заражающий» систему-клиента. Это подготовка к обучению. Во-вторых, консультант, понимающий, на какой фазе цикла контакта система дает сбой при нормальном здоровом функционировании, в состоянии показать это клиенту и научить его. Это требует от консультанта навыков осознавания, мобилизации энергии, расширения контакта, а так ж е общего настроя на жизнь и обучение в настоящем. Такое присутствие воспринимается как целостность и аутентичность другого человека и вызывает интерес и восхищение.

Присутствие обладает определенными качествами. Правота (не в смысле правил и правильности) — такие люди в глазах других выглядят к а к следующие своему предназначению, и в их присутствии заложено право быть такими, какими они являются. Мартин Лютер Кинг и мученики за веру — вот примеры правоты, выдержавшей испытание жизнью. Правота включает способность приподниматься над тревогой по поводу происходящего и способность искать то, что помогает с ней справиться. Она помогает интуитивно выбирать время и темп интервенций правильно, а также интегрировать ошибки для повышения собственной эффективности.

В то же время правота может граничить с фанатизмом, если не сопровождается ясным ощущением множественности смыслов, способов и возможностей жить и обучать, а также уважением к правоте другого человека. Ясность — следующий аспект присутствия. Она полярна загадочности, которая находится с ней в одной связке. Консультант, успешно сочетающий то и другое, умеет ясно выражать свою позицию и в то же время адресовать клиенту метафорические послания, предоставляющие ему свободу выбирать способ действия.

Примером такого терапевта может послужить Карл Витакер, умевший работать и тем и другим способом и в то же время терапевтически эффективно.

Третье качество — это предпочтение нарциссической или коллективистской идентичности. В целостном присутствии консультанта эта пара полярностей проявляется в его способности фокусироваться как на уникальных личных качествах, являющихся источником энергии, так и на своей профессиональной идентичности. Нарциссическая идентичность проявляется через реальную автономию, которая была достигнута с помощью опыта и ответственности. Коллективистская идентичность — это позиция «быть тем, за что ты стоишь». Это менее яркий в смысле восприятия подход, подход практика, знающего свое дело.

Нарциссическое присутствие обладает мощным личным воздействием, в то время как коллективистское обеспечивает большее ощущение безопасности и надежности основы.

Четвертый фактор — это полярность эмоциональная вовлеченность — отстраненность. Эта пара полярностей отражает две возможные позиции консультанта: позицию идентификации с системой-клиентом (ее членами) и беспристрастную позицию наблюдателя, находящегося вовне. В первом случае консультант вовлечен, испытывает я р к и е чувства и переживания. Его вовлеченность вызывает интерес и помогает мобилизовать энергию в данной системе. Во втором — его личность слабо затронута происходящим, он энергичен за счет своего интеллектуального любопытства и создания творческих способов вмешательства. Использование двух позиций предотвращает дисфункциональное слияние в отношениях консультант — система, помогает конфронтировать с неэффективным поведением системы.

Процесс гештальт-осознавания в организационном оценивании

Основная идея состоит в том, что понимание гештальтистского процесса осознавания позволяет изменить природу оценки, собрать необходимые сведения и привести к эффективному поведению консультанта, при котором он будет принят системой и будет свободен влиять на нее. Обычно упор в сфере организационного развития делается на диагноз, как на основу подхода к дисфункциональному поведению системы. Разработаны методики сбора данных, определения потребности в изменениях, стратегий вмешательства. Они изложены в работах Р. Бекхарда (1977), В. Малера (1974), Р Ликерта (1961)* - пионера организационных исследований. Многие из моделей напоминают традиционную модель медицинского диагноза, когда нужно изучить организацию (организм), перейти к оценке положения в ней (сопоставить симптомы и синдромы, поставить диагноз) и сделать то, что требуется для исправления ситуации (назначить лечение). Это поиск правильного действия на основе сугубо детерминистской позиции, которая подразумевает, что если найдена причина, то должно быть найдено и правильное лечение. Такова медицинская модель. Но даже в медицине, если пациент болен несколькими заболеваниями сразу, что встречается не так уж редко, довольно сложно пользоваться причинно-следственным анализом. Дать однозначную оценку организационных проблем столь же трудно.

Более гибким подходом, по мнению Эдвина Невиса (2002), является не постановка диагноза, а формирование рабочей гипотезы. Поиск консультанта носит исследовательский характер, при этом его целью является фигура, выделяющаяся из богатого фона - объема данных, доступных для изучения. Все это происходит в сложных условиях, включающих временные параметры, условия доступа к информации, динамические ситуации, ограничения в контакте и т. п.

Для формирования рабочей гипотезы могут быть использованы два основных способа осознавания, которые являются полярными по отношению друг к другу и вместе обеспечивают более объемное восприятие информации:

• активное направленное осознавание, позволяющее приходить к заключению на основании и полных, и ограниченных сведений и основывающееся на логике и аналитическом размышлении;

• открытое ненаправленное осознавание, позволяющее терпеливо наблюдать и осознавать приходящую извне информацию, пока важные сведения, скрывающиеся в системе, не предстают перед наблюдателем. Такой несфокусированный подход предполагает, что все события и факты одинаково значимы и что они собираются до тех пор, пока не интегрируются в единую «фигуру интереса».

Для процесса гештальтистского осознавания ценно как направленное, так и ненаправленное осознавание. Поведение консультанта, использующего оба подхода, будет отражать то одну, то другую полярность. В какое-то время он будет активно искать информацию, использовать определенную рамку-концепцию для направленного восприятия, задавать конкретные вопросы, ориентированные на выявление чего-то предполагаемого в системе-клиенте на базе теории, которую разделяет, искать, что в системе есть и чего нет с точки зрения того, что должно быть, исследовать, с какими содержаниями и смыслами работает данная система. Практикуя только этот подход, консультант может попасть в ловушку предвзятости, он может не суметь рассмотреть скрытые в системе-клиенте дисфункции, для выявления которых этот способ не годится. При таком подходе игнорируются здоровые особенности системы, ее ресурсы, а основной упор делается на дисфункцию. Кроме того, при этом система-клиент будет ограничена в самостоятельном выборе своих изменений, а изменения, навязываемые консультантом, слишком часто ею игнорируются.

Помимо этого, система-клиент может тяжело болеть и при этом вынуждать консультанта поставить диагноз и прописывать рецепт средства от всех болезней. Это будет наблюдаться тем в большей степени, чем в меньшей консультант использует открытое ненаправленное осознавание.

Такой способ, полярный по отношению к первому, основан на фридландеровской позиции творческого безразличия. Он предполагает основанное на опыте консультанта формулирование рабочей гипотезы. Консультант выжидает и наблюдает, пока в его поле зрения не возникнет что-то новое, исследует проблему без определенной рамки, стараясь никак не «организовывать свое восприятие », фокусируется больше на заднем плане происходящего, чем на переднем, «по-детски наивен» — пытаясь узнать, как работает именно эта система (игрушка), ориентирован больше на процесс, чем на содержание. Эд Невис (2002) описывает случай, когда его попросили поработать в компании, занимающейся складскими операциями. Он получил много данных из интервью ее сотрудников по поводу организации работ, но случайно оказался просто в складском дворе, где происходила работа. Побродив по двору, он получил массу ценной информации о реальном положении дел в организации. Его рабочая гипотеза претерпела после этого существенные изменения.

Таким образом, для хорошей работы гештальт-ориентированному консультанту необходимо чередовать два подхода, переходя от направленной фокусировки к методу губки, сохраняя свои границы как можно более открытыми для получения данных изнутри и извне системы. Любопытство и рост энергии консультанта позволяют обнаружить фигуры интереса и рассмотреть, какие из них вызывают мобилизацию энергии системы-клиента. При этом вмешательство становится процессом осознавания и действий по отношению к важным фигурам.

Модель гештальтистского взгляда на организационное оценивание, предложенная Невисом (2002), содержит три раздела, которые реализуются по мере проведения работы:

Требуемый тип осознавания консультанта	Способы наблюдения	Типы поведения
Активное направленное осознавание (с привязкой к объекту).	Интервью, опросы, обзоры, доклады и заметки.	Обращения внимания на то, что заботит лично консультанта.
Открытое ненаправленное (метод «губки»).	Спланированные заранее ситуации (собрания, тренинговые занятия).	Внимательное отношение к тому, что заботит клиента.
Сведения, полученные о системе-клиенте извне.	Сведения, полученные из внутреннего мира консультанта.	Выборочное обнародование сведений (извне и изнутри), полученных в ходе оценивания.
Активное направленное осознавание (с привязкой к объекту).		Работа, нацеленная на включение собственной энергии консультанта в энергетическое поле системы-клиента.

Способы воздействия консультанта на организацию-клиента.

Забота о результате

Каким образом консультант влияет на людей, выполняя свои профессиональные обязанности? Способы влияния предполагают осознавание того, что консультант делает, для того, чтобы оказать воздействие. Он постоянно задает себе вопросы о том, какие виды стратегий и тактик воздействия подходят больше всего, насколько кардинальными должны быть меры, которые следует принять, какие его действия вызывают позитивный эффект и каковы критерии подтверждения этого эффекта. Одним из существенных вопросов будет вопрос об использовании «Я» консультанта в качестве инструмента воздействия. Использование собственного «Я» базируется на наблюдениях консультанта, осознавании непосредственного опыта взаимодействия с системой-клиентом «здесь и сейчас» и воздействии исходя из этого опыта. Это способ влияния, основанный на личных чувствах, оценках, ассоциациях и фантазиях, а также осознаваемых консультантом установках.

Если забота об интересе системы-клиента к своему функционированию направляет внимание консультанта на стадию осознавания, то забота о результате направляет его внимание на стадии действия и контакта. Существуют две основные стратегии влияния, которые зависят от предпочтения той или иной цели — провокативная и эвокативная. Провокативная стратегия базируется на личной влиятельности консультанта и его сильном стремлении вызвать переворот в осознавании системы либо навязать ей свои взгляды, чтобы ускорить достижение результата.

Провокативная стратегия не обязательно является агрессивной, степень активности консультанта и степень риска могут существенно варьировать.

Итак, провокативная стратегия предполагает, что действия консультанта направлены на появление необходимых изменений, вмешательства консультанта спланированы и направлены на то, чтобы система-клиент распознала определенное поведение или дисфункцию. Провокативный консультант позволяет себе выходить за рамки договоренностей (но для результата!), предпринимает действия, нарушающие ход работы системы и подсистем для диагностики их реакции (стресс-метод), форсирует изменения. Клиент-система просто не может не отвечать на такие провокативные действия.

Эвокативная стратегия базируется на заинтересованности самой системы в том, что она делает, и консультант пробуждает систему-клиента для того, чтобы научить пользоваться осознаванием. Консультант более терпелив, он ждет, пока клиент в своем темпе пройдет стадию осознавания, и позволяет действиям клиента возникнуть спонтанно. Ответ клиента часто неизвестен консультанту. Он демонстрирует свои умения или установки, Не стремясь нарушить функционирование системы, побуждает систему осознавать свои действия, но при этом предоставляет возможности выбора. Действия консультанта не требуют определенного ответа от системы, а его поведение создает чувство безопасности и внушает надежду и интерес к исследованию. Эвокативная стратегия больше подходит для начала работы консультанта в организации. И провокативная, и эвокативная стратегии имеют свои более мягкие и более жесткие разновидности. Более мягкая эвокатиная стратегия называется моделированием, более жесткая — элицитацией. Сущность моделирования состоит в том, что консультант может занять некоторое место в системе-клиенте, даже не называясь консультантом. При этом клиент может и не осознавать, что происходит моделирование. Консультант наблюдает и моделирует многое: навыки, умения, установки, манеру поведения, стиль речи и т. п. Само присутствие консультанта вызывает изменения и является мощным методом воздействия. Элицитация — это стиль поведения консультанта, способствующий появлению более специфического ответа или выявляющий его. У клиента имеется выбор, отвечать или не отвечать, продолжая оставаться на уровне осознавания. К таким действиям консультанта относятся метафоры, описывающие то, что происходит в системе, отзеркаливание поведения, вопросы и замечания, фокусирующие осознавание, юмор, анекдоты, в концентрированной форме определяющие суть происходящего в системе.

Более жесткая разновидность провокативного метода получила название атакующей провокации, более мягкая — конфронтационной провокации. Вторая разновидность чаще применяется консультантами, чем первая. Ее суть состоит в выражении различных чувств и эмоций консультанта в связи с проблемой, акценте на несогласии, высказывании интерпретаций и фантазий, расширяющих границы системы-клиента, или настойчивых требованиях изменить поведение. Давление консультанта не должно в этом случае мешать организации делать свое дело.

Конфронтирующий стиль консультанта предпочтителен в том случае, когда организация доверяет консультанту, а ситуация требует энергичной реакции для быстрых изменений и достижения эффекта от интервенции консультанта. Кроме того, организация должна быть достаточно осознающей, заинтересованной и «разогретой». Так, один из консультантов резко вмешался в дискуссию об инвестировании большой суммы денег, обнаружив, что вопрос не подготовлен, а участники дискуссии устали раздражены.

Заявив участникам, что он не доверил бы им своих денег, он побудил их обратить внимание на происходящее и принять решение о переносе заседания и подготовке к его проведению. Обе стратегии воздействия имеют и свои плюсы, и свои минусы, эффективное консультирование требует разумного баланса и сочетания данных методов.

Феномен сопротивления в оргконсультировании

В гештальт-подходе «сопротивление рассматривается как естественное состояние, источник энергии, творчества, регулятор систем» (Сильнова, 2001). О феномене сопротивления в оргконсультировании говорят тогда, когда консультант сталкивается с таким поведением системы-клиента, когда она не принимает помощь или противодействует любому его влиянию. Сопротивление появляется в системе тогда, когда ее будущее рассматривается из перспективы инициатора перемен, а члены самой организации не желают расставаться с чем-то ценным для себя, не понимают смысл перемен, боятся их или не хотят, так как считают, что они не нужны. Кроме того, сопротивление появляется и в том случае, когда консультант не видит последствий перемен, которые могут угрожать благосостоянию системы, то есть является рабочей ошибкой консультанта.

Сопротивление — это не отсутствие энергии, а ее мобилизация, нацеленная на сохранение целостности и равновесия организма или организации. С точки зрения теории контакта и фаз цикла контакта сопротивление может быть обусловлено тем, что разные участники организации видят разные фигуры или находятся в разных фазах цикла контакта. Таким образом, в организации оно проявляется тогда, когда имеется определенный разброс энергий ее членов. В этом случае предоставление более полной информации и обсуждение ее участниками дискуссии помогает развить общий процесс и общую фигуру, а также выработать приемлемые для организации решения.

Поэтому рабочий принцип консультанта по отношению к сопротивлению может звучать так:

«Появление любого признака, указывающего на оппозицию к чему-либо, в той же мере является утверждением ценности личности(тей), встающей в оппозицию, в какой им является неоппозиционное поведение» (Э. Невис, 2002).

Когда консультант начинает учитывать в своей работе этот принцип и перестает относиться к сопротивляющимся как к «плохим», их оппозиционность ослабевает и исчезает вместе со всеми способами конкуренции — от пассивной агрессии, саботажа д о острого конфликта. Некоторым людям сложно что-либо отвергать прямо, они прибегают к косвенным способам и на них навешивают ярлык сопротивляющихся. Если консультант или кто-нибудь еще слышит «нет» в ответ на свои предложения, с этим намного легче работать, ч ем с неопределенными высказываниями, подразумевающими т о ж е отрицательный ответ. Сознательное «нет» среди здоровых и зрелых людей считается нормальной реакцией взрослого человека. Между т ем взрослые редко принимают «нет» своего ребенка. В организации косвенное «нет» может быть ответом всего коллектива своему начальнику, который не желает перемен и не уступает попыткам коллектива воздействовать на него, чтобы добиться желательных изменений.

Обе энергии, направленные друг к другу, блокируют изменения и эффективную работу. Концепция полярностей, разработанная Ф. Перлзом, говорит о том, что только свободное движение в каждой из принимаемых клиентом полярностей запускает процесс его роста. В противном случае блокированная или запрещаемая полярность, не дает другой полярности проявляться в полной мере. Это снижает возможности творческого приспособления индивидуума.

Сам термин «сопротивление» воспринимается как оппозиция или противодействие чему-либо (односторонняя реакция), хотя, по сути, представляет собой проявление разнонаправленной энергии. Возможно, это только первая реакция на изменения, чаще всего з а сопротивлением скрывается некоторая амбивалентность по отношению к изменениям.

Она заключается в том, что клиент-система хочет, чтобы консультант провел хорошее и тщательное исследование, но при этом не желает, чтобы беспокоили слишком многих людей или боится стыда из-за оценки консультанта.

• Клиент понимает, что для перемен требуется время и значительные усилия, но проявляет раздражение, если предложения не могут быть осуществлены легко и быстро.

Клиент понимает, что консультант работает для того, чтобы найти новые пути функционирования, но выдвигает при этом массу доводов об их неэффективности.

• Клиент просит совета от консультанта, но при этом не претворяет его в жизнь, обесценивает или «приносит» другой совет «со стороны».

Клиент соглашается с мерами, о необходимости которых говорит консультант, но при этом сводит их на нет разнообразными изменениями.

Таким образом, и индивидуальный клиент, и клиент-система всегда испытывают амбивалентные чувства по отношению к внешнему вмешательству, при этом энергии, направленные друг на друга, консервируются и противодействуют изменениям.

Попытка уничтожить сопротивление приводит к его усилению, ибо это покушение на целостность и самоуважение системы и работающих в ней людей. Обойти сопротивление организации- клиента — значит отвергнуть силы, которые могут быть направлены на внутренний рост, и не передать ответственность системе за ее развитие.

Тактический ход гештальт-терапии — работа с акцентом на сопротивлении. Пока сопротивление не будет полностью прожито организацией, другое состояние не будет принято ею. Консультант, таким образом, стремится усилить выраженность текущего состояния системы. Он обращает внимание на сопротивление, проявляет к нему уважение, стремится к тому, чтобы организация-клиент осознала свое сопротивление и приняла ответственность за него. У членов организации появляется возможность выразить свое мнение и быть услышанными и понятыми, прожить полюс (позицию, чувства, суждения и аргументы) стабильности и стать более свободными по отношению к изменениям.

Для того чтобы поддержать полюс несогласия, консультант может поддержать человека, который его выражает. В любой организации находятся люди, которых раздражает то, что они вынуждены присутствовать на тренинге. Обращаясь к такому человеку, консультант может подчеркнуть, что если он останется на занятии, то может принимать в нем участие в той мере, в какой сочтет нужным. Подобные люди обычно дают ценную обратную связь по ходу процесса, так как, оставаясь немного в стороне от обсуждения, они более точно видят то, что происходит. Активные участники и участники, остающиеся в стороне «от драки», начинают уважать позиции друг друга.

Иногда создается ситуация, когда сотрудники организации, в которой работает консультант по развитию, с его подачи начинают критиковать своего начальника, а тот занимает позицию сопротивления, боясь «потерять лицо» из-за некомпетентности или слабого характера. Такая ситуация, когда «во главе сопротивления » становится главный клиент системы, требует личных встреч с консультантом, для того чтобы проработать страх перед оценкой и научиться выражать свои чувства подчиненным.

Таким образом, задача консультанта состоит в том, чтобы помочь клиенту-системе справиться с разнонаправленной энергией, осознать и осмыслить силы объединения и сопротивления и научиться справляться со своей амбивалентностью. Гештальт-подход в консультировании нацелен на обращение к сдерживающим развитие силам. Значительное продвижение к результату происходит только после выявления всех возражений и внимательного рассмотрения их. Э. Невис называет это «окунуться в сопротивление».

Кто клиент оргконсультанта? Итак, организационное консультирование подразумевает работу более чем с одним клиентом. Взаимодействие с одним индивидом касается в основном людей, пригласивших консультанта в организацию. Однако если в терапии на первых этапах не обойтись без тесных и насыщенных отношений между клиентом и терапевтом, то задачей работы консультанта в организации является обеспечение хорошего контакта между самими членами системы клиента. Консультант ценен для организации именно этим, а не тем, что он умеет налаживать контакт между собой и системой (это подразумевается, а не акцентируется).

Когда консультант начинает работать с организацией, ему в первую очередь следует ответить на вопрос «Кто является клиентом? ». В отличие от терапии, где клиент приходит к терапевту сам, в организации все не т а к однозначно. Консультант работает не с «фирмой», а с руководством фирмы, он имеет дело с подразделениями фирмы, а иногда и с работниками индивидуально.

Иногда контакты консультанта меняются с течением времени: начиная работать с руководством, он «спускается» ниже к руководителям подразделений и отделов, и ему постоянно приходится вести с ними переговоры и заключать контракты. Особенно ясно это проявляется, если перемены необходимы на разных уровнях организации и требуется соотвествующий сбор данных. Работа поочередно с каждым членом системы не улучшает организацию в целом. Более того, работа консультанта даже в одном из подразделений будет затрагивать всю организацию в целом и создавать определенное давление на консультанта. Поэтому важно осознавать, с кем и как и е контрактные соглашения могут быть заключены, и наблюдать, как это влияет на организацию-клиента в целом. Поскольку возможные перемены вызывают беспокойство в различных частях системы, консультанту приходится постоянно «искать клиентов» в системе, заключать с ними контракты или передавать решение этой проблемы (кто в данный момент клиент) самой системе. Основная проблема заключается в том, что организационный консалтинг требует участия всех систем и звеньев, от которых зависят изменения. Члены этой системы и ее звеньев могут в разной мере испытывать потребности в переменах и обладать разными навыками работы и обучения. Но даже если работникам сверху предписывают сотрудничать, без яркого присутствия консультанта и интереса к нему и к его деятельности подразделение способно скорее на саботаж, чем на сотрудничество.

Довольно часто консультанту приходится прилагать усилия для того, чтобы расположить организацию-клиента к себе. Сила его присутствия во многом определяет эти отношения. Второй вопрос, возникающий перед оргконсультантом: «В чем проблема и у кого она возникла ?». Консультанта приглашают в организацию «привратники» — люди, наиболее близкие консультанту по ценностям. Остальные члены команды могут и не иметь таких ценностей и не нуждаться в переменах. Поэтому у консультанта возникает проблема показа «товара» — прежде чем что-то требовать от клиента, он должен доказать свою полезность, то есть продемонстрировать свои умения и навыки и мотивировать других к изменениям. Вокруг консультанта должна возникать некоторая аура загадочности, однако не слишком выраженная, так как в условиях неопределенности члены системы будут проецировать на него некомпетентность или нестабильность.

Вторая сторона — это консультативный стиль, который является' более активным, чем в терапии. Консультант не ждет событий от клиента. Он ведет себя уважительно к системе-клиенту, но в то же время отчасти подчиняя и заставляя прислушаться. Клиент должен быть вовлечен в отношения, вызывающие его интерес, направленные на овладение «смыслом и ценностью интенсивного контакта», и это вовлечение является заботой оргконсультанта. Более того, иногда подчиняющий образ действий бывает определяющим, иной вариант ведет к потере влияния на клиента.

Имея дело с разными частями и подразделениями системы, оргконсультант оказывается вовлеченным не в один цикл осознавания, как это бывает при работе с одним клиентом. Его работа — это попытка справиться с сериями циклов, перекрывающих друг друга.

Маргинальность как позиция консультанта

Согласно теории гештальт-терапии, изменение или обучение проходит «на границе» контакта усвоенного знания и нового, того, что еще неизвестно. Роль консультанта состоит в действии с границами, поскольку он является представителем группы консультантов, отличающейся от группы клиентов. Его влияние заключается в ликвидации разрыва между этими двумя культурами, их Ценностями и нормами. Эффективный консультант использует в работе свои отличия, в то же время оставаясь приемлемым партнером системы-клиента. Если его отличия от системы- клиента минимальны, взаимодействие, возможно, будет конфлуэнтным, если они слишком велики, — это грозит р а з р ы в о м или конфликтом.

Консультант налаживает связи с системой и ясно дает понять, что не является ее частью и сам определяет свою позицию и поведение. Маргинальность — основа его влияния на организацию.

Равновесное состояние отношений консультанта с системой возникает при соблюдении некоторых условий: консультант симпатичен системе-клиенту, вписывается в нее, несмотря на чуждость; консультант вызывает интерес системы, и этот интерес побуждает ее к ряду действий; консультант доступен системе-клиенту, но при этом сохраняет свои границы и не становится «покровителем» или «приятелем».

Работа в организации рассматривается консультантом из перспективы феномена «границы». Термин «граница» в организации означает относительную величину, характеризующую уровень отношений между раздельными объектами и людьми, и это динамический процесс, а не застывшая структура. Если два подразделения организации имеют множество сходных функций, то между ними происходит смешение границ. Сами работники подразделений могут не осознавать свои границы и поэтому не могут изменить их. Таким образом, для изменения ситуации необходимо начинать с повышения уровня осознавания. Но консультант, работающий на границе, испытывает некоторый стресс от давления организации, противоречащих ценностей и ответственности за исход. Такой стресс является постоянной составляющей работы консультанта. Маргинальная позиция, по Маргулису (1978), акцентирует три аспекта — включенность, ответственность и одобрение. Включенность состоит во встраивании консультанта в систему-клиента, для того чтобы решить, каковы потребности клиента и в какой мере их стоит удовлетворять. Ответственность относится к тому, что консультант берет на себя ответственность за исход и реализацию целей системы или усиление осознавания и предоставление системе-клиенту свободы выбирать направление действий. Одобрение касается принятия системой консультанта как личности, он может быть воспринят системой как чужак и как свой. Балансирование между принадлежностью и чуждостью, одобрением и неодобрением, собственным влиянием и передачей ответственности клиенту не является случайным событием в консультировании — это постоянный поиск баланса в работе в условиях неопределенности и в состоянии напряжения.

В маргинальной позиции, в «жизни на границе» не очень много комфорта. В некоторых случаях консультанту придется справляться с отвержением и неодобрением, когда члены организации- клиента игнорируют консультанта или часто высказывают свое неодобрение. Принимающему маргинальную позицию консультанту необходима способность все время оставаться в состоянии некоторого напряжения и бдительности.

Бдительность помогает удержаться от слияния с системой-клиентом. Напряжение касается баланса включенности-присутствия: консультант не становится ни сторонником, ни посторонним человеком. Эти состояния сбалансированы и одинаково приняты им. Проблема влияния решается з а счет определения ответственного лица в каждом конкретном случае. Проблема одобрения решается постепенно, начиная с позиции чужака; консультант приближается к позиции своего, но не достигает ее. Эти решения принимаются постоянно в каждый момент работы, и удовольствие от нее зависит от постоянного осознавания факта, что изменения происходят на границе. Ценности клиента иногда в значительной степени отличаются от ценностей терапевта, однако это проблема консультанта. Он не должен ожидать одобрения и принятия любой другой базовой установки, кроме той, что работа на границе контакта идет во благо системе-клиенту. В противном случае лучше отказаться от этой работы.

Маргинальную позицию консультанту трудно занимать еще и потому, что она затрагивает базовые потребности человека в привязанности и автономии. Потребность в принадлежности, если она реализуется, дает чувство принадлежности к группе, возможность справиться с тем, что невозможно в одиночку, возможность увидеть отдаленные результаты работы. «Плата» за принадлежность — необходимость отчитываться перед другими людьми, уменьшение личного времени, обязательства, давление со стороны партнера и его одобрение или неодобрение.

Реализованная автономия дает свободу, возможность посмотреть на что-то со стороны, осуществить собственные планы, не приспосабливаться к другим и не быть связанным обязательствами перед ними. Цена автономии — отсутствие или недостаток поддержки, возможное чувство одиночества, загруженность более мелкими делами и отсутствие возможности научиться чему-то (знания и умения) в контакте с другим человеком.

Установление баланса между этими потребностями у консультанта часто отражается в том, что он начинает менять роль внешнего консультанта на роль внутреннего или наоборот, в зависимости от того, какая из потребностей преобладает в данный момент. Поскольку эти потребности остаются с консультантом, то принятие решения по поводу удовлетворения одной из них приводит к тому, что другая остается более «напряженной ». Поэтому оргконсультан'ту полезно осознавать, какая из потребностей более напряжена в настоящий момент, так к а к она может в значительной степени «руководить» его действиями при решении консалтинговой задачи. Ни один из вариантов консалтинга не снимает этого требования, и работа на границе предполагает «заключение в скобки» или удерживание в состоянии неопределенности стремления полностью удовлетворить потребности в аффилиации и автономии. Именно это напряжение делает консультанта влиятельной силой.

Таким образом, работа с большими командами включает исследование и достижение общей и субгрупповой идентичности, стимуляцию межгрупповой активности, исследование границ (целой группы и субгрупп), ресурсов и т. д. В такой работе важна не иллюзорная сплоченность большой группы, а исследование ее текущего функционирования во всем богатстве и разнообразии его связей и конфликтов.