64.Цель и задачи управления инвестиционным проектом

«Управление проектами – это наука определения цели деятельности и организации работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности»

Ключевая цель проекта: выполнить задачи, поставленные заказчиком именно этого проекта; высшим руководством предприятия или организацией, выступающей заказчиком проекта

создается команда проекта, и специалисты, в нее вошедшие, могут быть временно переподчинены руководителю (менеджеру) конкретного проекта, который несет персональную ответственность за проект.

Важнейшая задача команды проекта: описать этот жизненный цикл, т.е. построить модель проекта, используя которую и осуществляется управление его реализацией. Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментом выдвижения идеи проекта и моментом его ликвидации, т.е. период времени осуществления проекта.

Стадии жизненного цикла в строительстве: прединвестиционная, инвестиционная, эксплуатационная и стадия завершения.

Прединвестиционная фаза (pre-investment phase), включает подфазы: анализ инвестиционных возможностей и выявление потребностей в проектах, разработка концепции проекта, в рамках которой формулируются цели проекта, производится анализ и выбор основных путей реализации проекта, предварительное обоснование его осуществимости, технико-экономическое обоснование (ТЭО), апробирование и оценка решений по проекту, доклад об инвестиционных возможностях, планирование проекта.

Инвестиционная фаза (investment phase – project implementation), включает подфазы: предварительные проектно-конструкторские разработки, включающие более детальное, чем на этапе обоснования, конфигурирование и проектирование. Процесс разработки проектных решений, начиная с идеи и заканчивая ее воплощением, реализацией в виде комплекта документации, технологии, интеллектуального продукта. Обеспечение проекта, включает пять основных этапов – концепция обеспечения, обоснование и опытные образцы, техническое проектирование и развитие. Заключение контрактов, закупки и поставка. Строительство до фазы приемки и сдачи проекта в эксплуатацию, маркетинг, обучение персонала.

Эксплуатационная фаза (operation phase), включает подфазы: период тестирования и приемки проекта. Пробная (опытная) эксплуатация проекта. Приемка и сдача (запуск в эксплуатацию) проекта. Подготовка производства. Эксплуатация объекта проекта. Период эксплуатации, во время которого осуществляется использование результатов проекта, иногда включается в жизненный цикл проекта в качестве фазы.

Фаза завершения (close-out, completion, termination), ликвидация, сворачивание проекта. Включает выход организаций из работ по проекту, составление окончательной отчетности по проекту, проведение заключительной ревизии и составление документации, отражающей проект в состоянии «сразу после завершения», приемка проекта заказчиком

65 Методология управления инвестиционным проектом.

Методология управления проектами исходит из обязательного:

• анализа рисков применительно к основным целям каждого проекта: техническим, ресурсным, временным;

• одновременного осуществления в рамках большого проекта по разработке стратегии развития предприятия нескольких проектов (портфеля проектов) и необходимости контролировать риски одного проекта применительно к другим проектам;

• осуществления портфеля проектов в условиях ограничения предприятия по ресурсам;

• возможности координации работ по проекту, выполняемых участниками проекта, проживающих в различных странах, через сеть Internet (например, когда работа над проектом начинается утром в Японии, продолжается весь рабочий день, а после его окончания перемещается в следующую страну, где продолжается с началом в этой стране рабочего дня и т.д.);

• наличия на предприятии центров ответственности за проект в целом (так называемой общей ответственности);

• системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля;

• создания и управления командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем;

• разработкой и согласованием с исполнителями других проектов и между участниками конкретного проекта планов по реализации и бюджетов проекта;

• своевременного выявления проблем, которые могут помешать успешному выполнению проекта, и принятию эффективных корректирующих действий с целью предотвращения или разрешения проблем, т.е. осуществления управления изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта;

• повышения персональной ответственности за все конечные результаты проекта, так как эту ответственность несет один человек;

• принятия решений по проекту из расчета на стратегию развития предприятия, а не функционального подразделения, принимающего участие в его разработке;

• координацию усилий всех участников проекта;

• определения последствий повышения приоритета того или иного проекта (например, как оно скажется на распределении имеющихся ресурсов);

• наличия возможности разработать и протестировать набор определенных изменений в рамках тщательно отобранного «пилотного», или прототипного проекта до начала полномасштабной программы по осуществлению изменений в действующем производстве;

66 Основные структуры управления проектом.

В настоящее время можно выделить четыре основные структуры управления проектом на верхнем уровне системы:

1. Традиционная система – это когда финансовую ответственность принимает на себя один из участников инвестиционного проекта, а назначаемый руководитель (менеджер) проекта, как представитель заказчика, осуществляет управление ходом разработки и реализации проекта. Руководитель (менеджер) проекта в контрактные отношения с другими, кроме заказчика, не вступает. В данной системе руководитель проекта может действовать более независимо, но в то же время он снимает с себя часть финансовой ответственности, что не во всех случаях может быть оправданно.

2. Система расширенных функций руководителя (менеджера) проекта – это когда руководитель проекта принимает на себя ответственность в пределах фиксированной цены, осуществляя руководство проектом с оформлением соглашений с участниками проекта. В качестве руководителя проекта может быть любая организация, даже, когда она не имеет прямой связи с конкретным проектом, в котором она выступает руководителем.

Первоначально руководителем проекта, чаще всего, выступали подрядные организации, хотя в последнее время таковыми выступают также консалтинговые и инжиниринговые организации. В этих случаях руководитель (менеджер) проекта принимает на себя возможные убытки от наступления рисков.

3. Система под «ключ», чаще всего, используется при освоении капитальных вложений в проектах строительного плана. При этой системе в качестве руководителя проекта выступает проектная, или строительная, или проектно-строительная организация, с которой заказчик и оформляет договор на строительство (реконструкцию, перевооружение и т.п.) объектов. Руководство проекта не только получает всю полноту власти при реализации проекта, но и принимает на себя всю ответственность за результаты реализации проекта с наличием такого значимого ограничения в виде фиксированной цены.

4. Система управления инвестиционным проектом, который, наряду с другими проектами, входит в состав Государственной или региональной инвестиционной программы. Руководство программы выступает в качестве заказчика, который заключает контракт с руководителем (менеджером) проекта. В контракте определяются и функции управления, и мера ответственности руководителя проекта. Их уровень и значимость зависят от того, в какой мере руководство программы получает право распоряжаться ресурсами по рассматриваемому конкретному инвестиционному проекту. Как подвариант четвертой системы можно рассмотреть случай, когда в одной, обычно крупной организации, может реализовываться несколько инвестиционных проектов.

67. понятие и система контроллинга на предприятии

Контроллинг – это совокупность методов стратегического управления, планирования, учёта, анализа и контроля, направленного на достижение целей.

Необходимость использования контроллинга вызвано следующими причинами:

1)повышение нестабильности внешней среды, что вызывает повышенные требования в системе управления организации;

2)необходимость увеличения скорости реакции организации на изменения внешней среды;

3)необходимость наличия в организации механизма действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций.

Построение системы контроллинга на предприятии.

Контроллинг рассматривается, с одной стороны, как философия, образ мышления руководителей, ориентированная на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе и с другой стороны, как ориентированная на достижение целей предприятия система информационной поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

При построении систем контроллинга всегда требуется сопоставление эффекта от неё (как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде) с усложнением системы управления предприятием (повышением трудоёмкости процессов).

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей столь различные элементы (рис. 1):

• установление целей;

• планирование;

• учет;

• контроль;

• анализ;

• управление информационными потоками;

• выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Основные задачи, которые нужно решить:

• Оптимизация управления организационной структурой.

• Организация эффективной системы учёта операций и результатов.

• Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

• Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

• Автоматизация систем учёта и управления компанией.