11.9.7. Оперативное управление финансами

Оперативное управление финансами направлено на практическое выполнение тех решений, которые приняты на тактическом уровне. Первоочередная цель оперативного управления финансами — поддержание необходимого для осуществления расчетов уровня абсолютной ликвидности. Стабильная и ритмичная работа основного и вспомогательного производств, других служб предприятия во многом зависит от возможностей своевременно оплачивать все виды потребляемых ими ресурсов. Должен быть сведен к минимуму риск возникновения ситуации, в которой финансовые менеджеры окажутся неготовыми к внезапно возникающим «провалам», когда обязательства предприятия не могут быть своевременно погашены из-за недостатка платежных средств. Поэтому построение системы оперативного управления финансами является задачей первостепенной важности как для проблемного предприятия, столкнувшегося с недостатком денежных поступлений, так и для успешно развивающегося бизнеса, которому требуется надежная защита от хозяйственных рисков и получение максимального эффекта от использования денежных средств.

Наряду с первоочередной целью оперативного управления финансами можно выделить ряд других целей. Они являются целями более высокого порядка, т.е. обеспечение абсолютной ликвидности является необходимым, но недостаточным условием для их достижения. В общем виде иерархия целей оперативного управления финансами выглядит следующим образом:

• максимизация экономического эффекта, получаемого от использования денежных средств;

• поддержание своей репутации партнера, выполняющего обязательства;

• обеспечение устойчивой абсолютной ликвидности.

Для достижения этих целей должен быть решен целый комплекс взаимосвязанных задач. К наиболее важным задачам практического характера можно отнести:

• обеспечение взаимосвязи производственных и финансовых планов предприятия;

• поддерживание наиболее ликвидной части оборотных средств на уровне, достаточном для проведения ежедневных расчетов;

• сведение к минимуму рисков задержки важнейших платежей при изменении условий финансирования;

• создание механизма контроля за действиями менеджеров, уполномоченных принимать решения по расходованию средств;

• своевременное обеспечение руководства информацией о состоянии расчетов предприятия;

• недопущение образования избыточных остатков денежных средств на счетах и в кассе предприятия.

В отличие от стратегического управления инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать непрерывность процесса управления. Чтобы система оперативного управления финансами была эффективной, она должна включать в себя следующие основные подсистемы и элементы:

• оперативное планирование поступлений и платежей в соответствии с заявками ответственных распорядителей, платежным календарем и планами платежей;

• систему ответственных распорядителей, в отношении которых устанавливаются лимиты расходования платежных средств;

• систему приоритетов платежей, используемую для балансирования платежного календаря и ранжирования платежей в плане платежей;

• механизм согласования и утверждения платежей и корректировки платежного календаря;

• процедуры контроля за состоянием лимитов ответственных распорядителей;

• систему оперативного учета возникновения и погашения обязательств, движения и остатков платежных средств;

• совокупность регламентных документов по оперативному управлению финансами.

Система оперативного управления финансами охватывает решения, принимаемые внутри месячного интервала функционирования организации. Поэтому необходимо учесть, что при недостаточном уровне развития более высоких уровней финансового планирования, на входе системы оперативного управления финансами не будет достаточной информации. Менеджмент предприятия, как правило, начинает модификацию управленческих механизмов в области финансов именно с оперативных функций.

При построении системы оперативного управления финансами возникает необходимость, с одной стороны, создать временные механизмы планирования, позволяющие получить исходные данные о движении обязательств и платежных средств в разрезе ответственных распорядителей на месячном интервале. В противном случае будет невозможно установить лимит платежей ответственного распорядителя. С другой стороны, необходимо предусмотреть в перспективе совершенствование системы управления финансами на тактическом уровне и исключить возможность возникновения противоречий, обусловленных структурой этой создаваемой системы.

Система приоритетности платежей позволяет сбалансировать платежный календарь в том случае, если сумма заявок ответственных распорядителей на платеж в определенный день перекрывает доступный объем ресурсов. С другой стороны, в плане платежей (реестре) платежи также группируются в порядке убывания приоритета, что позволяет избежать потери ликвидности при отклонениях размера входящего денежного потока от прогнозного уровня. Система приоритетов может быть ограничена одним уровнем — предприятием либо включать дополнительные уровни, например, учитывающие степень важности платежа для данного ответственного распорядителя.

Другой важный инструмент системы управления финансами — нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получить максимальный эффект.

При формировании платежного календаря возможна ситуация, когда балансирование поступлений и платежей внутрисистемными методами невозможно. В этих случаях приходится выбирать из двух альтернатив — привлечение заемных средств или корректировка производственных планов. Если сумма платежа, заявленного ответственным распорядителем, соответствует остатку лимита (проверку проводят финансовые службы), она включается в платежный календарь.

Существенным прорывом в качестве оперативного управления явился переход энергокомпаний к бизнес-планированию, бюджетированию и казначейскому исполнению бюджетов. Существенную роль играет более жесткий контроль за исполнением бюджетов компаний в сравнении с плановыми показателями. Содержание такой формы контроля сводится к тому, что для каждого структурного подразделения, филиала или дочернего акционерного общества планируются расходы на предстоящий плановый период по принципу «не более, чем» и доходы по принципу «не менее, чем».

Процесс бюджетирования фокусирует работу всей системы управления энергокомпанией, требует прогрессивной нормативной базы и постоянного мониторинга многих аспектов, как внутренней, так и внешней среды, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, способной оперативно вносить изменения в сопряженные бюджеты.

В оперативном управлении финансами важное место должно занимать оперативное управление материально-производственными запасами в целях минимизации затрат на их содержание. Методами управления запасами являются: классическая модель; модель «точно в срок». Классическая модель позволяет определить: а) общие затраты на содержание запасов; б) оптимальный уровень запасов (минимально необходимый по затратам); в) необходимое количество аварийных запасов материалов, запасных частей, оборудования и резервного топлива на случай непредвиденных ситуаций.