3.2. Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое _йдобровольное. Сама организация представляет собой совокупность_йли сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях —это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.' Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены ниже.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, описанные выше процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строится вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяютсяинтересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Отсюда истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры. Преобладаетлояльность своим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

От того, какого типа организации распространены в экономике — корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы:

• корпоративные организации;

• индивидуалистические организации.

Корпоративная организация — это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом права — юридическим лицом).

Индивидуалистическая организация — это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность

Корпорация - акционерная компания, которая создается для управления крупным производством.

Корпорация - это организация или союз организаций, созданных для защиты интересов и привилегий ее участников и образующих самостоятельное юридическое лицо.

Корпоративное законодательство устанавливает за корпорацией право выступать в качестве юридического лица независимо от ее вла­дельцев. Эго необходимо при наличии огромного числа акционеров. Как правило, корпорация состоит из материнской и дочерних компаний, имеющих различный юридический статус и разную степень самостоятель­ности. Эта форма интеграции бизнеса наиболее распространена в странах с развитой рыночной экономикой. Экономика развитых стран опирается на деятельность крупных корпорации, а мировой рынок — это рынок транснациональных корпораций.

Корпорация создается, во-первых, с целью привлечения капитала для осуществления крупных проектов, во-вторых, с целью более равно­мерного распределения риска, что увеличивает потенциал самосохранения.

Широко распространены такие корпоративные организации, как холдинг, консорциум, конгломерат, картель, синдикат, трест.

Холдинг (холдинговая компания) - корпорация или акционерная компания, представляет собой организацию, владеющую контрольны­ми пакетами акций других компаний с целью осуществления по от­ношению к ним функций контроля и управления.

Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций. По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые, смешанные, или оперативные. Чистые хол­динги ограничиваются выполнением контрольно-управленческих функ­ций; смешанные, кроме контрольно-управленческих, могут брать на себя предпринимательские, торговые, транспортные и другие функ­ции, связанные с развитием холдинга.

Важнейшим преимуществом холдинга является возможность прове­дения единой производственной, технической, маркетинговой, финан­совой политики, защиты групповых интересов. Холдинг может контро­лировать значительное число компаний разной отраслевой принадлеж­ности, суммарный капитал которых во много раз превышает капитал материнской компании (нефтеперерабатывающий холдинг). Холдинго­вая форма организации является технически удобной, так как позволяет руководить группой предприятий, их производственной политикой, осуществлять контроль над ценами, защищая интересы всей группы, а не отдельного предприятия.

Холдинговые компании широко используются в отраслях естест­венных монополий, в отраслях с высокой концентрацией производ­ства, в отраслях с общей технологической цепочкой, например неф­тедобыча, нефтепереработка; в отраслях, связанных с обслуживанием населения: швейная, авторемонт, автозаправки и пр. Свои холдинги могут создавать финансово-промышленные группы с целью контро­ля за деятельностью входящих в нее структур или снижения опасно­сти неконтролируемой скупки акций коммерческими структурами.

Концерн - это совокупность организаций, объединенных произ­водственным циклом. Это могут быть объединения промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства или банков­ской сферы. Получили распространение в отраслях, связанных с до­бычей, и переработкой полезных ископаемых: например, бывший госу­дарственный концерн по производству цветных и драгоценных метал­лов «Норильский никель» (сейчас - акционерное общество). Сущест­вует и другой тип концерна — объединение организаций, не связан­ных с основной деятельностью.

Консорциум - временное объедине­ние предприятий, создаваемое с целью реализации крупных про­мышленных, научно-технических, строительных или коммуникаци­онных проектов. В консорциум могут входить предприятия и органи­зации различных форм собственности, профиля и размера. Участни­ки консорциума сохраняют самостоятельность и могут входить в со­став любых других добровольных объединений. Консорциумы созда­ют единые финансовые и материальные фонды за счет взносов уча­стников, бюджетных средств и кредитов банка. В 50-е гг. XX в.в Гер­мании широкое распространение получили консорциумы в области капитального строительства. Консорциумы бывают национальными и международными. Создание консорциумов может быть вызвано госу­дарственными требованиями, связанными с необходимостью привле­чения национальных компании к выполнению какого-либо заказа. В последние годы появляются международные консорциумы, в которых в качестве участников выступают государства.

Консорциумы {исследовательские) - организационная форма со­трудничества промышленных фирм и других организаций, используе­мая при проведении крупномасштабных НИОКР, временное объедине­ние для осуществления крупных программ или проектов. За счет пае­вых взносов участников формируются средства для их реализации.

Создание консорциума дает следующие преимущества:

· возможность проведения работ, которые нельзя провести са­мостоятельно;

· распределение расходов и снижение риска;

· объединение с фирмами-участниками дефицитных людских и материальных ресурсов для выполнения исследований;

· повышение технического уровня и конкурентоспособности.

Исследовательские консорциумы создаются с целью организации более эффективных форм инновационной деятельности: в одном консор­циуме могут объединиться коммерческие и некоммерческие организации, НИИ, КБ, НТЦ, венчурные фирмы, бизнесинкубаторы, центры ново­введений, инженерные центры и т.п.

Конгломерат - это объединение разнородных предприятий в еди­ную компанию. Тип компании определяется характером ее диверсификации. Конг­ломерат представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей. Други­ми словами, конгломератная диверсификация предусматривает выход компании в сферы деятельности, прямо не связанные с основной но­менклатурой производства. Важнейшим инструментом конгломератной диверсификации является слияние и поглощение других компаний. Конгломераты появились в период усиления диверсификации производ­ства в условиях динамических изменений конъюнктуры рынка, спроса и предложения. В 60-70-е гг. XX в. в США конгломератные слияния со­ставляли около 70% всех слияний. Руководство многих фирм преуспе­ло на базе строительства конгломератов. Например, «ИТТ» из безвестной телефонной компании превратилась в широкодифференцированный конгломерат, в состав которого входят телефонная и космическая связь, потребительские товары, гостиничное дело, прокат автомобилей, страхо­вание. Прибыль на акцию возросла до 15% годовых.

Конгломератам свойственна децентрализация управления. Однако в настоящее время распространены конгломераты, имеющие единый финансовый контроль со стороны холдинга.

Картель - форма объединения, участники которого заключают соглашение о регу­лировании объемов производства, условий сбыта продукции, найма ра­бочей силы. Участники картеля сохраняют коммерческую и производст­венную самостоятельность. Нарушение соглашения ведет к штрафам.

Международные картели заключают соглашения о разделе рынков сбыта, источников сырья, об установлении согласованных цен (кар­тельных цен). В последнее время картельные соглашения предусматри­вают патентные соглашения, договоры об обмене научно-технической информацией, ноу-хау и т.п. Ряд стран использует картель как форму, способную вывести из кризиса какую-либо отрасль.

Синдикат - объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию. Создается для контроля над сбытом продукции и закупкой сы­рья с целью получения монопольной прибыли.

Предприятия, входящие в синдикат, сохраняют производственную и юридическую самостоятельность, но при этом утрачивают коммерче­скую самостоятельность. Сбыт продукции всеми участниками синди­ката осуществляется через единый орган — сбытовую контору, этим достигается монопольная цена. Сбытовая контора принимает продук­цию предприятий по ценам, заранее установленным синдикатом. Кроме того, синдикат может осуществлять закупки сырья по моно­польно низким ценам, диктовать цены на рынке, проводить товарный демпинг и др.

Синдикаты обычно создаются в форме акционерных обществ. На­ряду с отдельными предприятиями участниками синдиката мотут быть тресты и концерны. Синдикаты вступают в конкурентную борьбу с фирмами, производящими аналогичную продукцию. Взаимоотношения внутри синдиката тоже носят конкурентный характер: различные под­разделения, входящие в синдикат, борются за заказы и квоты, что не­редко ведет к его ослаблению и распаду.

В современных условиях, когда действует система антимонопольных инструментов, синдикат утрачивает свое значение, уступая место более сложным и гибким формам организации.

Трестом принято считать объединение собственности и управле­ния предприятий одной или нескольких отраслей, полностью утрачи­вающих производственную и коммерческую самостоятельность.

Предприниматели, входящие в трест, становятся его акционерами, при этом их предприятия подчиняются единому руководству треста. Тресты создаются с целью мощного вхождения в рынок. Цели предпри­ятий, входящих в трест, подчинены главной цели вновь созданного объ­единения. Лучшая организационная форма треста - комбинат.

Комбинат - объединение тех­нологически связанных между собой предприятий, в котором продук­ция одной организации служит сырьем или полуфабрикатом для про­изводственной деятельности другой.

Эта форма широко используется в пищевой, деревообрабатываю­щей промышленности. Например, в «Останкинский молочный ком­бинат» входят не только заводы по переработке, но и непосредственно фермы, поставляющие молоко

На протяжении уже ряда лет отечественные компании переходят на корпоративное управление. В целом это, безусловно, объективный и прогрессивный процесс, свидетельствующий о зрелости российского бизнеса и его интеграции в мировую экономику. Однако, как нам кажется, корпоративное управление воспринимается не критически. Руководители и соб­ственники компаний видят только сильные стороны корпоративного управления, не отдавая себе отчета в тех сложностях и вызовах, которые их ждут, и в тех рисках, которые заложены внутри самого корпоративного управления. Мы сформулировали проблему как hard и soft корпоративного управления, вкладывая в это два смысла.

Яндекс.Директ

Системы управления проектамиСеминары от ведущих бизнес-тренеров. До 31 января 1 модуль MBA бесплатно! Объявление скрыто.

МенеджментпереподготовкаДистанционно. Быстрое обучениеменеджменту в академии. Выдается диплом! Объявление скрыто.

С одной стороны, хотелось бы подойти к проблеме объективно, то есть показать как плюсы корпоративного управления, так и его «мягкие» стороны.

С другой стороны, хотелось бы обратить внимание читателей не только на hard-институты корпоративного управления, но и на soft skills, необходимые, чтобы нивелировать сложности, возникающие в компании с появлением институтов корпоративного управления.

Правила игры для зрелого бизнеса

Корпоративное управление востребовано, когда бизнес вырастает до достаточно серьезных масштабов, требующих выработки конкретных поведенческих правил и правил совместной работы для собственников и менеджеров.

Корпоративное управление - это система взаимоотношений между собственниками и менеджментом компании, система правил, регламентирующих их работу и отношения между ними, правила и механизмы принятия решений и сферу ответственности.

Как правило, корпоративное управление включает в себя кодекс корпоративного поведения, этический кодекс, утвержденную оргструктуру, которая поддерживает необходимый функционал, четко определенные должностные обязанности топ-менеджеров и операционного менеджмента, правильно организованную работу совета директоров, регламентацию механизмов принятия решений. Существуют определенные политики, описывающие работу конкретных функциональных направлений: политика по работе с персоналом, мотивационная политика, политика управления рисками, политика по маркетингу, политика по управлению IT и другие политики. На основе этих политик разрабатываются конкретные операционные процедуры. Они относятся уже к операционному менеджменту. Корпоративное же управление, как правило, задает основной вектор и правила работы.

Появляются определенные правила, которые регулируют работу собрания акционеров, регламент проведения собраний, принятие решений и назначение членов совета директоров. Как правило, в рамках совета директоров создается несколько комитетов: по стратегии, по вознаграждениям, по аудиту, по рискам, по номинациям на должность руководителя. Все они имеют четко определенный регламент работы, обязанности и сроки принятия решений. Желательно, чтобы некоторые комитеты состояли только из независимых директоров, например комитет по аудиту. Желательно, чтобы и комитет по рискам в большей степени состоял из независимых директоров. Компании, которые размещают акции на бирже, должны иметь определенный процент независимых директоров в совете. Эта норма, закрепленная нормативными документами в различных странах.

У совета директоров в рамках его функций есть обязанность регулярно заслушивать отчеты высшего менеджмента по тем целям и задачам, которые перед ним поставлены. Должны быть выработаны и, желательно, задокументированы критерии, по которым совет директоров принимает решения по конкретным отчетам.

Что это дает? Компания становится прозрачной и понятной для инвесторов, включая акционеров. Они понимают, каким образом организован процесс принятия решений, как совет директоров формирует стратегию и контролирует риски, как подбирает высший руководящий состав, как топ-менеджеры выполняют обязанности, которые на них возложены. Инвестор видит, что те активы, которые он вверил компании, эффективно работают, показатели деятельности компании улучшаются и дают тот финансовый результат, которого он ожидал. Соответственно, это увеличивает и стоимость бизнеса.

Как правило, стратегический, а часто и портфельный, инвестор заинтересован вкладывать деньги долгосрочно, и правила, которые создаются в рамках корпоративного управления, помогают сохранить преемственность развития бизнеса, его логику и стратегический вектор. Если же правила не определены, то очень высока вероятность того, что менеджеры не видят перспективу развития бизнеса дальше, чем на год вперед. В результате компания часто терпит, по непонятным для менеджмента причинам, убытки и теряет свои позиции на рынке. Руководители просто не видят тех рисков, которые лежат за среднесрочным или долгосрочным горизонтом. Они не анализируют причины сложившейся ситуации. Они принимают быстрые и поэтому не всегда взвешенные решения. Последствия могут быть очень серьезными, вплоть до ликвидации бизнеса.

Корпоративное же управление предполагает определенные шаги, необходимые для принятия решения, требует определенной подготовки и проработки этих решений. В политики и процедуры корпоративного поведения заложены требования к определенной базе для принятия решения, полномочиям и профессиональной квалификации людей, которые эти решения принимают. Соответственно, уменьшается риск того, что решение будет принято на базе недостоверной информации, впопыхах и не теми людьми, которые реально понимают, что лежит за этим решением.

Очень важно, чтобы эти процедуры не были формальны. Они должны отражать культуру конкретной компании. Если компания декларирует принцип открытости и прозрачности, то этот принцип должен поддерживаться в стиле поведения менеджмента и совета директоров. Они должны говорить и делать именно то, что задекларировано, формализовано на бумаге, и делать это постоянно. Только тогда можно ожидать, что и сотрудники будут следовать этим принципам.

Конкурс от HP и Cитилинк

Реклама

Корпоративное управление возникло потому, что появилось несколько совершенно конкретных задач:

долгосрочное развитие бизнеса и выполнение стратегии,

единые правила работы, вне зависимости от уровня в корпоративной иерархии,

подотчетность руководителей по конкретным показателям в рамках конкретных задач.

Правильно организованное корпоративное управление минимизирует стратегические риски. Под стратегическими рисками мы понимаем факторы или события, которые влияют на достижение стратегических целей, стоящих перед бизнесом. Например, у компании есть стратегическая цель занять 5% рынка товаров народного потребления. Что может помешать этому? На достижение результата могут повлиять несколько факторов:

руководители не рассмотрели рынок внимательно и не знают, что на него выходят новые крупные конкуренты;

неправильно выбрана маркетинговая стратегия;

перед компанией стоят конфликтные цели - возможно, компания хочет выйти на рынок и занять 5%, но при этом руководство поставило себе задачу извлечь сверхприбыль в тот же самый период времени.

Следующая группа рисков связана с достижением операционных целей, целями основных и вспомогательных процессов. Пример - маркетинг. В зависимости от того, какой процент рынка следует рассматривать как цель, какие задачи были поставлены перед этим процессом, как сформирована структура внутри этого процесса, насколько квалификация людей соответствует нашим ожиданиям, будет понятно, какие маркетинговые риски будут влиять на конечные цели подразделения и всей компании, на тот результат, который ожидают руководители. Концептуально это достаточно простая система, но она требует определенного понимания и квалификации. Если люди не обладают достаточным бизнес-опытом, то, как правило, они пропускают какие-то важные элементы.

Риски существуют в каждом процессе, и есть разные подходы к их оценке. Поэтому очень важно их классифицировать. Если брать стратегические риски, то, как правило, используется экспертный метод: собираются люди, которые строят этот бизнес, и начинают обсуждать, какие факторы влияют на него. Существует система ранжирования путем электронного голосования, которая иногда дает достаточно интересную картину. Есть риски, значимость которых накапливается по мере развития бизнеса и оценивается статистически. Создаются расчетные модели, которые используются, например, в банках, страховых компаниях и в рамках казначейских, финансовых процессов в бизнесе. Их можно использовать как сценарную модель. Важно понять, что оценка рисков не является самоцелью. Риски оценивают для того, чтобы понять, какие методы их управления выбрать, чтобы сделать эти риски приемлемыми для бизнеса.

В России законодательно не закреплены нормы, связанные с корпоративным управлением. Какие-то основы есть в Законе «Об акционерных обществах». Есть кодекс корпоративного поведения. Он был принят в 2002 году и рекомендован компаниям, которые, например, размещают свои ценные бумаги на Московской валютной бирже. В составлении этого кодекса принимали участие как российские специалисты, представители бизнеса, так и международные консультанты, и он, к сожалению, базируется на разных типах права. Некоторые его положения трудно привязать к нашему законодательству.

Любой кодекс корпоративного поведения должен все-таки опираться на какую-то правовую базу, которая позволит решать спорные ситуации на основе законодательных норм. Так, в США был введен закон Сарбейнса-Оксли, который требует, чтобы компании следовали определенным правилам при построении системы внутреннего контроля и управления рисками. За это отвечает высший менеджмент, и он должен составлять и подписывать определенные отчеты, в том числе отчеты об эффективности процесса внутреннего контроля. По закону независимый аудитор должен подтвердить утверждения высшего менеджмента, что процесс внутреннего контроля в компании эффективен. Все помнят крупные корпоративные скандалы и крах компаний в Америке, из-за которых, в сущности, и был принят этот закон. Огромное количество инвесторов, десятки тысяч людей очень серьезно пострадали. Этот закон ввел жесткую систему ответственности высшего менеджмента и совета директоров за качество корпоративного управления, вплоть до уголовной.

Любая компания, которая фигурирует в листинге Лондонской биржи или выходит на фондовый рынок, должна также иметь правильно организованное корпоративное управление. В Великобритании есть перечень обязательных элементов: организованная система управления рисками, внутренний контроль, наличие внутреннего аудита и так далее. В США также выработан свод принципов внутреннего контроля и свод принципов управления рисками для организаций. В Германии существует от­дельный закон для компаний, которые участвуют или собираются участвовать в листинге. Он жестко регламентирует и описывает, как должен быть выстроен процесс управления рисками. Ответственность менеджмента закреплена законодательно.

У наших же бизнесменов, к сожалению, существует психологический барьер, который мне, как консультанту в области корпоративного управления и управления рисками, приходится постоянно преодолевать. Они выросли с ощущением и пониманием того, что риск - это не негативное событие, которое происходит в результате их действий и влияет на достижение проставленных ими целей или решение задач, а отрицательный результат, который они получили из-за чего-то. Наш управленец, как правило, не связывает риск со своими действиями. А на самом деле именно он рождает риски. Поэтому он должен хорошо понимать методы, которые он использует при управлении рисками, если хочет эффективно решать свои задачи и достигать поставленных целей.