Контрольное задание

(a) Кратко проведите разграничение между задачей и процессом

(b) Завершите следующие предложения:

(i) "Нормализация" - стадия формирования бригады. Она характеризуется

(ii) Генератор идей в бригаде, это тот, кто

Литература:

Janis, I L (1982), Group Think, Houghton Mifflin, Boston

Belbin, R M (1981), Management Teams: Why they Succed or Fail, Butterworth-Heineman, Oxford

Tuckman, B W (1965), Development Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, Vol 63, pp 384 - 99

Ответы на контрольное задание

(a) Функция задачи концентрируется на проблеме и включает сбор данных, определение проблемы и выработку идеи.

Функция процесса сосредоточивается на связи и динамике и включает договоренность по управлению конфликтом, ведение учета и оценку.

(b) (i) Нормализацией называется стадия формирования бригады, которая характеризуется пониманием сильных и слабых сторон членов бригады, их ожиданий, а также тем, как они могут лучше работать совместно. Этой стадии присуще сосредоточение на целях, стандартах и задачах.

(ii) Генератор идей в бригаде - это тот, кто выдвигает новые идеи и работает над новыми подходами. Они обладают выраженной индивидуальностью, не шаблонны и не обращают внимания на практические правила.

Модуль 10 - Резюме

В модуле 10 мы рассмотрели три ключевых вопроса, связанных с трудовыми ресурсами в организациях, а именно:

1. планирование трудовых ресурсов и процессы набора и отбора;

2. системы поощрений и их применение;

3. бригады, работа в бригадах, управление бригадами.

Мы отметили, что планирование хозяйственной деятельности и планирование трудовых ресурсов должны осуществляться параллельно. Однако мы также отметили, что планирование трудовых ресурсов как процесс является более сложным из-за нашей неспособности предсказывать внешние события.

В модуле также перечислялись различия между набором и отбором с описанием возможных для организации источников набора и прямых расходов, связанных с этими источниками.

Касаясь систем поощрения, мы осветили различия между внутренним и внешним вознаграждением и обсудили характеристики различных систем оплаты труда.

В модуле 10 также изучались проблемы работы в бригадах и управление ими. Мы провели разграничение между формальными и неформальными группами и определили ряд основных характеристик поведения в группах. Также, что важно с точки зрения перспективы развития организации, мы показали роли, которые необходимы для эффективной работы бригады. В конце мы обсудили процесс формирования бригад и управление ими.

Один из примеров - система полного технического обслуживания производства (идея - организация автономного технического обслужива­ния производственного оборудования рабочими-операторами).

Автономная (полуавтономная) бригада - такая организационная форма, в которой обогащение труда и профессиональное развитие работ­ников дополняется правом самоорганизации и общей ответственности за конечный результат.

Для внедрения этой формы необходимо:

• выбрать автономный производственный участок и создать на нем малую группу;

• обеспечить соответствующее обучение персонала;

• создать и внедрить систему управления материально-техническим снабжением;

• оказать помощь в совершенствовании производственного процесса.

Внедрение этой системы занимает от 3 до 6 лет.

Групповые кружки качества - это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества.

В конце 90-х годов принцип "обогащения труда" и формирования автономных бригад широко применяется в автомобильной промышленно­сти США. Внутри бригады рабочие сами распределяют между собой обя­занности, порядок работы, контролируют состояние оборудования и каче­ство продукции. Все это позволяет минимизировать внешний контроль. Своеобразной разновидностью автономных бригад в США стали кружки контроля качества - группы рабочих в 5-15 человек, регулярно участвую­щие в обсуждении вопросов, касающихся повышения качества продукции и производительности труда. Первоначальное и наибольшее распростране­ние кружки качества получили в Японии, в США они начали внедряться во второй половине 70-х годов. Если традиционное американское управление до 85% ответственности за контроль качества возлагало на линейных руко­водителей и инженерно-технических работников и лишь около 15% - на рабочих, то после внедрения кружков качества это соотношение измени­лось: 85% ответственности легло на рабочих, а 15% - на инженерно-технических работников.

Первооткрывателями кружков качества принято считать американ­ских специалистов по прикладной статистике У.Э.Деминга и Дж.Джурана.

Кружок состоит из руководителя и подчиненных рабочих.

Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения.

Механизм функционирования кружков качества включает: выявле­ние проблемы; сбор, анализ данных; выработку решений; оценку эффек­тивности решений (рис. 15).

Существенная особенность кружков качества - вовлечение широко­го круга работников в процесс решения проблем.

1. Анализ вопросов

Анализ 2. Отбор проблем/возможностей

проблем 3 Определение проблем/возможностей

4. Анализ проблем/возможностей

Решение 5. Выявление альтернатив

Анализ 6. Анализ альтернатив

проблемы решений 7. Проектирование

8. Анализ решений

9. Принятие решений

10. Анализ внедрения

11. Внедрение

12. Оценка

Рис. 15

В ходе заседаний члены кружка вместе с руководителем участвуют в процедуре решения проблемы (элементы 2-6, 8, а возможно 10 и 11).

Когда кружок подходит к шагу 8, предложение вносится координа­ционному комитету, который составляют руководящие работники, отве­чающие за принятие решений в этой области.

■ Бригады результативности/производительности (БРП)

Бригады результативности/производительности - это специфическая американская программа вовлечения работников (второе поколение круж­ков качества) в управление.

В них концентрируется внимание не на измерении, а на идее повы­шения производительности.

Рабочим группам предлагается развить идеи повышения производи­тельности труда.

Шаги процедуры БРБ

1. Формирование группы повышения результативности производи­тельности (6-15 человек), которая составляет ранжированный перечень идей в области повышения производительности труда.

2. Выбор 3-4 первоочередных идей для рассмотрения более мелки­ ми группами. На этом этапе формируются бригады.

3. Решение проблем бригадами результативности (совещание с ра­бочими (проводится в рабочее время в течение часа раз в неделю), совеща­ние со специалистами). Представляются предложения, относящиеся к кон­кретной идее (каждой бригадой).

4. Рассмотрение группой предложений бригад. Каждая бригада представляет предложения, и они подвергаются критике. Это улучшает предложения, способствует развитию у рабочих навыков представления.

5. Рассмотрение предположений руководством. БРП представляют предложения менеджеру или административной комиссии. Это способствует улучшению коммуникации между работниками и администрацией.

6. Совещание руководства по обратной связи. Принимаются решения по предложениям и назначаются руководители проектов. Обсуждаются вопросы внедрения и стимулирования.

7. Внедрение.

8. Измерение, оценка, обратная связь. Применяются принципы регулирования поведения.

9. Проектирование системы стимулирования, разработка и внедре­ние. Когда измеряются результаты, необходим механизм, который бы уси­ливал связь между общей результативностью и конкретным результатом.

10. Оценка процесса, изменение, перепроектирование, развитие, анализ обучения работников, анализ результативности, повторение цикла, продолжение работы БРП.