30. Что такое дивизионная структура управления? Назовите критерии ее построения

Дивизионная структура управления (от франц. division - деление, разделение) - это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.  Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.  Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.  Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”.  Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;

• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

• по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

• по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления

• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура

• по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.  Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

31. Проектные и матричные структуры управления, их достоинства и недостатки.

Проектные структуры— это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. В качестве важнейших преимуществтакого вида структур управления можно назвать:

· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

· при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

· от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

· формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

· получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

· значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

· достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

· сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

· она является трудной и порой непонятной формой организации;

· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

· в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

· мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций;

· несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

· отмечается конформизм в принятии групповых решений;

· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

· в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. 

Вопрос № 32. Основные законы организации. Понятие закона и закономерности.

Организационные процессы определяются законами организации, основанными на закономерностях и зависимостях.

Ø Закон – отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе и человеческом мышлении.

Ø Закономерность отражает логику и последовательность в явлениях, относящихся к определённому месту и времени.

Закон богаче закономерности тем, что относится к большей массе явлений и охватывает всю их совокупность.

В основе открытия закономерностей лежат факты, количественные и качественные закономерности между ними.

Ø Закономерность – это отношение одного явления к другому как следствия к причине.

Таким образом, прослеживается взаимосвязь между зависимостью как причинно-следственным отношением одного явления к другому, закономерностью как объективно существующими устойчивыми связями между явлениями, их причинами и следствиями, и законами, отражающими общие устойчивые, повторяющиеся связи между ними.

К общим законам организации относятся законы:

 Синергии

 Наименьших

 Самосохранения

 Развития

 Информационности-упорядоченности

 Единства анализа и синтеза

 Композиции и пропорциональности

Закон синергии заключается в том, что сумма свойств организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств каждого из его элементов в отдельности.

Закон наименьших заключается в том, что структурная устойчивость целого определяется его наименее устойчивой частью.

Организация работает до тех пор, пока одно из её звеньев (подразделений – например, отдел сбыта) не прекратит свою деятельность.

Закон самосохранения гласит, что любая организационная система стремится сохранить себя как целостное образование.

Важнейшим условием сохранения жизнеспособности (конкурентоспособности) системы является обеспечение её равновесного функционирования. С законом самосохранения связано понятие «устойчивости». Различают 3 типа устойчивости организации:

 Внешний

 Внутренний

 Унаследованный

Внешняя устойчивость организации определяется факторами внешней среды – политическими, экономическими и т.д.

Внутренняя устойчивость организации определяется её конкурентоспособностью, качеством продукции и услуг, уровнем технического развития, платежеспособности и финансовой устойчивости и т.д.

Унаследованная устойчивость организации определяется её репутацией на рынке, лояльностью клиентов и партнёров, научно-техническим потенциалом.

Закон развития (онтогенеза) предполагает, что каждая организация проходит в своём развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет и угасание.

В соответствии с этим законом необходимо заменить концепцию «корпорация как машина» на новую концепцию «корпорация как организм», согласно которой она преследует собственные цели (выживание, рост).

Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации, которые должны быть направлены на достижение основной цели.

Закон пропорциональности отражает необходимость определённого соотношения между частями целого, их соразмерности и соответствия.

Закон информированности-упорядоченности утверждает, что в организации не быть больше порядка, чем в ее информационном обеспечении. может

Информация играет основную роль в поддержании порядка в организации. Информированность – это залог успеха организации.

Закон единства анализа и синтеза определяет, что процессы разделения, специализации, дифференциации и т.п., с одной стороны, дополняются противоположными процессами – соединения, кооперации и интеграции – с другой.

Цель анализа систем– познание закономерностей их функционирования.

В основе анализа лежит делимость систем, их декомпозиция. Поскольку любая система состоит из отдельных частей, то данный подход предусматривает изучение изолированных частей организации для определения её свойств.

Но система – это такое целое, которое нельзя разделить на независимые части без потери существенных свойств. Поэтому помимо анализа необходим ещё и синтез – процесс объединения в единое целое частей, свойств и отношений, выделенных в ходе анализа.

33. Законы синергии, наименьших и самосохранения. Типы устойчивости организации. Закон развития.

СИНЕРГИЯ: Закон синергии утверждает, что в замкнутых социальных системах возможно изменение энергии в сторону как увеличения, так и уменьшения.

Применительно к социальным организациям закон синергии проявляется, в частности, в приросте энергии, превышающем сумму индивидуальных усилий членов организации. Это явление предопределило переход человечества к организованным формам трудовой и общественной деятельности и привело к возникновению организаций.

Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальных организаций является возможность управления приростом энергии.

ЗАКОН НАИМЕНЬШИХ: Закон наименьших – структурная устойчивость целого зависит от наименьшей устойчивости части целого. Закон наименьших используется при анализе деятельности организации или подразделения, так как любой анализ предполагает выявление узких мест (недостатков в работе) и принятия действий по их устранению. Различают два вида устойчивости: 1. Способность системы возвращаться в первоначальное состояние после прекращения внешних воздействий. При этом значительные внешние воздействия приводят к разрушению системы – это и будет ее новое равновесное состояние. Устойчивость первого вида характерна для технологических или природных систем (горные породы). 2. Ситуация, когда система под воздействием внешних факторов начинает колебаться вблизи нового равновесного состояния. Это характерно для живых и социальных систем. Эта устойчивость достигается путем адаптации системы к новым условиям. Виды адаптации: 1. Краткосрочная и долгосрочная. 2. Активная (воздействие системы на внешнюю среду, чтобы приспособить ее к своим возможностям) и пассивная (приспособление системы к внешней среде). Весь комплекс маркетинга, в том числе и реклама, является проявлением активной адаптации. 3. Функциональная (связана с изменением функций выполнения работ) и структурная (с изменениями структуры). На практике функциональная и структурная адаптация часто сочетаются

ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ: Закон самосохранения организации можно сформулировать в следующей трактовке: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

Таким образом, сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов Типы устойчивости организации: Тип финансовой устойчивости - это степень способности предприятия развиваться преимущественно за счет собственных источников финансирования.

Определение типа финансовой устойчивости производится в программе ФинЭкАнализ в блоке Балльная оценка финансовой устойчивости как Класс финансовой устойчивостиСкачать программу ФинЭкАнализ

Для характеристики финансовой ситуации на предприятии существует четыре типа финансовой устойчивости:

1. Абсолютная финансовая устойчивость. Такой тип финансовой устойчивости характеризуется тем, что все запасы предприятия покрываются собственными оборотными средствами, т.е. организация не зависит от внешних кредиторов, отсутствием неплатежей и причин их возникновения, отсутствием нарушений внутренней и внешней финансовой дисциплины. Абсолютная финансовая устойчивость характеризуется неравенством:

Сумма запасов и затрат < Собственные оборотные средства

Такая ситуация встречается крайне редко.

2. Нормальная финансовая устойчивость. В этой ситуации предприятие использует для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства. Нормальная финансовая устойчивость характеризуется неравенством:

Собственные оборотные средства < Сумма запасов и затрат < Собственные оборотные средства + Долгосрочные пассивы

Такой тип финансирования запасов является «нормальным» с точки зрения финансового менеджмента. Нормальная финансовая устойчивость является наиболее желательной для предприятия.

3. Неустойчивое финансовое положение, характеризуемое нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет

· пополнения источников собственных средств,

· сокращения дебиторской задолженности,

· ускорения оборачиваемости запасов.

Неустойчивое финансовое состояние характеризуется неравенством:

Собственные оборотные средства + Долгосрочные пассивы < Сумма запасов и затрат < Собственные оборотные средства + Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и займы

Неустойчивое финансовое положение проявляется в виде:

· нарушений финансовой дисциплины (задержек в оплате труда, использования временно свободных собственных средств резервного фонда и фондов экономического стимулирования и пр.),

· перебоев в поступлении денег на расчетные счета и платежах,

· неустойчивой рентабельности,

· невыполнения финансового плана, в том числе по прибыли.

4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, т.к. денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд. Кризисное финансовое состояние характеризуется неравенством:

Собственные оборотные средства + Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и займы < Сумма запасов и затрат

ЗАКОН_РАЗВИТИЯ: Любая организация в процессе своего существования претерпевает определенные изменения, характеризующиеся изменением ее внутренних свойств и характеристик, совершенствованием функционирования, переходом от одного качественного состояния к другому.

Причинно-следственную связь между возможностью получения синергетического эффекта и временем функционирования организации выражает закон развития, или онтогенеза, организации.

Следует различать понятия «функционирование» и «развитие системы».

Самосохранение организации обеспечивает возможность ее функционирования и одновременно создает возможность для развития.

Под функционированием подразумевают процессы, которые происходят в системе стабильно и реализуют фиксированную цель. Развитием называют то, что происходит с системой при изменении или корректировке ее целей.

Характерной чертой развития является то, что существующая структура перестает соответствовать новой цели и для обеспечения новой функции приходится изменять структуру, а иногда и всю систему.

Законом онтогенеза направляется изменчивость структур в процессе развития систем: когда и какие элементы надо изъять из системы или дополнительно включить в нее.

Системный подход к организации позволяет органически соединить генетическое и прогностическое истолкование объектов и процессов.

Дело генетики в том, чтобы отыскать источники, предпосылки, основы возникновения объекта, проследить, какие этапы этот объект проходил в своем становлении, каким он был и каким стал.

Однако мало объяснить прошлое объекта, необходимо раскрыть, куда идет, в каком направлении движется данный объект, каковы перспективы его движения. То есть для системного подхода важны прогноз, предвидение.

В онтогенезе выделяются количественная (размеры, динамика, продолжительность жизни) и качественная (появление новых функций, структур) стороны.

Наиболее распространенной тенденцией организационных изменений является рост организации. Он может измеряться различными величинами:

– ростом доходов;

– ростом объемов выпускаемой продукции;

– увеличением единиц используемого оборудования;

– увеличением персонала и т. д.

Развитие организации представляет собой необратимое, направленное и закономерное изменение ее характеристик и параметров.

Только одновременное наличие всех трех указанных свойств выделяет процессы развития системы среди других изменений.

Обратимость изменений характеризует процессы функционирования и представляет собой циклическое воспроизведение постоянной системы функций.

Отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа.

Поэтому изменения организации будут являться не проявлением внутренних тенденций развития, а возможностью приспособления, адаптации к изменившимся условиям.

При отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и поэтому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры.

Система управления бизнесом может быть различной. Самой распространенной и применяемой является дивизионная. Рассмотрим более подробно основное ее содержание, недостатки и достоинства. Дивизионная структура управления (от фр. "division" - разделение) подразумевает наличие такой системы, в которой имеется четкое разделение менеджмента по продуктам и функциям. Ключевые фигуры в таком случае - руководители, которые возглавляют ведущие производственные подразделения. Дивизионная структура управления начинает формироваться тогда, когда происходит резкое увеличение размера предприятия, диверсификация его деятельности (многопрофильность), усложняются технологические процессы в ситуации, когда внешнее окружение очень динамично изменяется. Дело в том, что добавление в нее новых уровней иерархии приводит к тому, что руководитель компании не сможет принять тактические решения по данным направлениям деятельности. Дивизионная структура управления позволяет делегировать базовые полномочия менеджерам, которые возглавляют данные направления, предоставив ограниченную самостоятельность. Но руководитель компании оставляет за собой ее стратегическое развитие. Поэтому, благодаря только делегированию полномочий, обычную функциональную структуру можно превратить в дивизионную. Ключевыми фигурами становятся топ-менеджеры, которые возглавляют ряд производственных отделений. Структуризация в соответствии с дивизионами должна производиться по одному из выделенных критериев: по характеру выпускаемой продукции (услугам или изделиям) система становится мультидивизионной; по наличию ориентации на конкретные потребительские группы она превращается в потребительскую; по особенностям обслуживаемых территорий структура отличается региональной специализацией; по наличию нескольких точек сбыта или крупных групп потребителей она является рыночной; по типу продукции и регионам реализации выделяется глобальная система. Дивизионная структура управления подразумевает, что большинство функций (учет, финансовое управление, планирование и прочее) передают в производственные звенья. Это позволит полностью или частично взять ответственность на себя за разработку, изготовление и сбыт продукции. Это освободит верхний эшелон компании для того, чтобы решать стратегические задачи. Недостатки дивизионной структуры следующие: Во-первых, подобное управление малым бизнесом отличается наличием большого количества "этажей" в вертикали руководства. Во-вторых, в таком случае штабные структуры отделений разобщены от основных отделов. В-третьих, связи в организации - вертикальные. Поэтому имеются традиционные недостатки - бумажная волокита, перегруженность некоторых отделов, наличие плохого взаимодействия. В-четвертых, возможно дублирование полномочий на разных "уровнях". В-пятых, наличие высоких затрат на содержание управленцев. Достоинства дивизионной структуры следующие: Во-первых, она способна обеспечить управление многопрофильным предприятием, в котором общая численность сотрудников велика и у которого имеются территориально-удаленные подразделения. Во-вторых, структура может обеспечить гибкость и быструю реакцию на наличие изменений в непосредственном окружении компании. В-третьих, благодаря расширению границ отделений, они смогут стать "центром приобретения прибыли", работая активно по повышению качества данного производства. В-четвертых, имеется тесная связь потребителя и производства. Поэтому на крупных предприятиях дивизионная структура управления является наиболее оптимальным вариантом.