21. Что такое стратегия и как понимать термин стратегическое управление?

Понятие стратегии

Стратегия – план руководства, ориентир, направление развития, основной способ действия организации, особы маневр, с целью перехитрить конкурента.

Стратегию невозможно продумать до конца, так как она затрагивает не только организацию, но и ее окружение.

+ Стратегия указывает курс развития,

– может заслонить опасность, при столкновении с неопределенностью, организация может получить убытки.

+ Стратегия ликвидирует хаос

- поскольку принятая стратегия давит на организацию, можно потерять вновь открывающиеся возможности.

+ стратегия демонстрирует отличительные особенности организации

- это привести к упрощенному видению организации

+ стратегия позволяет большее внимание уделить делу

- творчество не терпит последовательности, а стратегия упрощает

Содержание и формирование стратегии

Стратегическое управление – циклический процесс, который состоит из процедур, который состоит из формулирования или формирования стратегии, проблем внедрения и контроля

Проблема содержания стратегии:

1. Проблема сложности – стратегия должна быть простой, но отражать многообразие окружающей действительности.

2. Проблема интеграции – данная стратегия должна интегрироваться в существующие планы, учитывать нормы культуры и особенности коллектива

3. Проблема стандартизации – любое предприятие решает, насколько разработанная стратегия должна быть уникальной, может быть лучше выбрать одну из типовых стратегий.

Проблемы процесса формирования стратегии:

1. Проблема контроля процесса создания стратегии (централизованный процесс, децентрализованный, поддается контролю, не поддается контролю…)

2. Проблема коллективного взаимодействия – стратегию разрабатывает один человек или это процесс коллективный, стратегия зависит от внутреннего развития предприятия или должна опираться на внешнюю среду предприятия.

3. Проблема изменений – как стратегия будет меняться, насколько часто будет меняться в зависимости от изменения организации

4. Проблема выбора – существует большое количество альтернативных вариантов стратегии, на выбор влияет активность руководства, интуиция и влияние коллектива

5. Проблема мышления – нельзя думать, что решение проблемы заключается только в формулировании стратегии. Главное – потом ее реализовать

Понятие стратегического управления

Термин – стратегическое управление – появился в начале 70 гг. Стратегическое управление координально отличается от оперативного управления.

Сравнение стратегического от оперативного управления:

Наименование показателя	Оперативное управление	Стратегическое управление
Предназначение	Получение прибыли	Развитие организации за счет взаимодействия с внешней средой
Концентрация внимания	Взгляд обращен внутрь, для поиска путей эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне для поиска новых возможностей
Фактор времени	Ориентация на ближайшую перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Система, образующая факторы	Техника, технология, функции, люди	Люди и рынки
Управление персоналом	Взгляд на работников как на один из ресурсов	Работник как основная ценность организации
Оценка эффективности	Прибыльность	Изменение организации как реакция на изменение внешней среды

Стратегическое планирование – разработка решений с целью эффективного функционирования объекта в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды.

Причина срывов при реализации проектов и программ:

1. Ситуация меняется, а менеджеры не успевают менять стратегию с силу нехватки квалификации и времени

2. Процесс стратегического управления осуществляется параллельно с текущим управлением и не хватает времени и сил.

3. Не учитывается отношение работников к изменениям в организации.

4. Не учитываются неформальные служебные отношения между работниками.

5. Текущая работа поглощает все время, талант и энергию работников,

6. Менеджеры, которые не участвуют в разработке плана, не поддерживают его.

7. Имеющиеся знания становятся препятствием для перемен (недостаток знания, неправильные знания)

8. События опережают наши планы.

Стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, запросы потребителей, в следствие чего осуществляется гибкое регулирование в соответствии с изменениями окружающей среды, это позволяет добиваться конкурентных преимуществ, выживать и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление предполагает:

1. Синхронизацию всех планов предприятия

2. Управление процесса стратегических изменений

Недостатки стратегического управления:

1. Не дает детальной картины будущего

2. Нельзя полностью формализовать процесс управления, так как это интуиция и искусство.

3. Стратегию необходимо постоянно корректировать

4. Если выбрана неверная стратегия, цена ошибки может быть большой.

Эталонные стратегии (типовые стратегии)

1. Типы стратегии по Майклу Портеру

Выделено 4 типа стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам

2. Стратегия дифференциации

3. Стратегия фокусирования на издержках

4. Стратегия фокусирования на дифференциации

Масштаб	Низкие затраты	Дифференциация
Широкий масштаб (охватывает весь рынок)	Стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов)	Стратегия дифференциации, производство уникальной продукции по высоким ценам
Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)	Стратегия фокусирования на издержках	Фокусирование на дифференциации

Недостатки данных стратегий:

При дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о качестве.

Лидерство по издержкам не всегда приносить выгод, чем второе или третье место по издержкам.

Лучшее решение может дать не выбор одной стратегии, а сочетание нескольких стратегий.

Типы стратегий по Томсону и Стрикленду.

Сегмент покупателей	Низкие издержки	Оптимальные издержки	Дифференциация
Широкий сегмент	Стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек привлекает большое количество покупателей)	Стратегия оптимальных издержек	Стратегия широкой дифференциации (специфические черты товара привлекают большое количество покупателей)
Узкий сегмент	Сфокусированная стратегия, стратегия рыночной ниши низкие издержки и узкий сегмент покупателей		Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации (полное удовлетворение клиентов из выбранного сегмента)

Лидерство по издержкам: данная стратегия дает хорошие позиции для увеличения объемов продаж, отвоевании доли рынка, позволяет сохранить уровень прибыли.

Как придерживаться данной стратегии? Всеми способами снижать издержки производства.

Структурные издержки – экономия на масштабах производства, эффект за счет обучения и опыта, координация связей с поставщиками, сокращение времени по созданию технологии, использование возможностей вертикальной интеграции.

Функциональные издержки – получение товарного знака, повышение процента загрузки мощностей.

Основные пути снижения издержек – упрощение разработки товара, удаление излишеств, использование более рациональной технологии, перенос производственных мощностей ближе к поставщикам материала или к потребителям, фокусированы на ограниченном наборе товара.

Области использовании стратегии – если ценовая конкуренция среди продавцов сильная, продукт стандартный, различия с цене для покупателя существенны, продукты используются одинаковым образом.

Риски стратегии – лидеры начинают копировать, покупатель может потребовать товар лучшего качества, технологический прорыв у конкурентов..

Стратегия широкой дифференциации:

Области использования – если предпочтение покупателей очень разнообразны, если потребности покупателя и способы использования товара различны.

В чем заключается дифференциация – отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продуктов в течение 24 часов, престижность, качество исполнения, высокий имидж и репутация, хороший сервис, технологическое лидерство.

Преимущество дифференциации – создает входные барьеры, сглаживается влияние покупателей. Фирма может установить повышенную цену на товар.

Риски стратегии: конкуренты могут скопировать все новшества, покупатель не видит особой уникальности.

1.10

Стратегия оптимальных издержек

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценности за их деньги. Предлагается товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации:

Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей определенного целевого сегмента. Использование данных стратегий:

- Сегмент имеет хороший потенциал для роста

- данный сегмент не является уж очень привлекательным для конкурентов

- компания сможет защитить себя от конкурентов ввиду незаурядных способностей в обслуживании своих покупателей.

Риски сфокусированных стратегий: есть вероятность того, что конкуренты приблизятся к действиям компании; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Строение бизнеса по Котлеру.

4 стратегии развития.

1. Концентрированного роста: усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта

2. Интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция, вперед идущая вертикальная интеграция

3. Диверсифицированного роста: центрированная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная

4. Стратегия сокращения: ликвидация, сбор урожая, сокращение расходов.

Вертикальная интеграция бывает нескольких видов:

- интеграция «назад» – требуемый объем производства очень велик, возникает экономия на масштабах производства, это снижает зависимость компании от поставщиков.

- интеграция «вперед» - продавцам все равно, что продавать, лишь бы прибыль была больше, в результате создается сеть дилеров, которые доводят продукцию конечному пользователю.

Недостатки вертикальной интеграции:

- фирма ограничена в выборе поставщиков

- необходимо сбалансировать мощности всех предприятий

- может сократиться гибкость производства

Виды стратегий по Ефремову

1. Прямая интеграция - приобретение в собственность или контроль за работой дистрибьюторов и продавцов

2. Обратная интеграция – стремление получить в собственность или под контроль поставщиков сырья. Данная стратегия реализуется, если количество поставщиков ограничено, отрасль быстро растет и через такую стратегию есть возможность обеспечить себе стабильные цены.

3. Горизонтальная интеграция

8.10

Горизонтальная интеграция – получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов. Стратегия эффективная, если компания находится в растущей отрасли и достаточна ресурсов.

Стратегия – Захват рынка. Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках. Данная стратегия реализуется, если рынки не насыщены продукцией, или насыщены, но потребление растет.

Стратегия развития рынка – выведение своей продукции на рынок в новых географических районах. Компания преуспевает в своем бизнесе и имеет ресурсы для расширения.

Развитие продукта – стремление увеличить объемы реализации через улучшение своей продукции: компания находится в отрасли, развивающейся высокими темпами и отставать нельзя.

Концентрическая диверсификация – организация новых производств по основному профилю. Компания находится в отрасли, имеющей низкие темпы развития, традиционные продукты находятся уже на последней стадии жизненного цикла.

Конгломеративная диверсификация – выпуск продукции не по профилю компании.

В базовой отрасли насыщение продукцией. Есть возможность скупить непрофильный бизнес.

Горизонтальная диверсификация – выпуск непрофильной продукции (новой) для традиционных потребителей, компания находится в неразвивающейся отрасли или в очень конкурентной и можно использовать существующие каналы (дистрибьюции) продаж.

Совместное предприятие – объединение с иностранной компанией в рамках специального проекта. Объединение происходит, если нужно освоить новые технологии, а эти компании дополняют друг друга.

Сокращение – сокращение производства с целью сокращения издержек. Компания очень слабая или необходимо время для реорганизации и обдумывания дальнейших шагов.

Отторжение – продажа части организации. Продажа этого бизнеса должна привезти к улучшению ее результатов.

Ликвидация – продажа всех активов компании. Стратегия сокращения и отторжения не привели к хорошим результатам. Копания стоит на грани банкротства.

Типы стратегии по Треневу:

1. Стратегия слабого роста или стабильности – стратегия эффективна лишь при стабильной внешней среде.

2. Стратегия ухода (сокращения) – применяется, если выживание организации находится под угрозой.

3. Стратегия сильного роста (поглощение конкурентов, интеграция с конкурентами, географическое расширение, диверсификация) - стратегия эффективна на перспективном рынке.

4. Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности – используется, если у организации есть какие-то специфические свойства или продукты

Типология, основанная на компетентном подходе.

Стержневые компетенции – коллективное знание организации, направленное на координирование и связывание воедино технологических потоков. Компетенции должны обеспечить компании возможность конкуренции на рынке и выпуски такой продукции, которую не могут воспроизвести конкуренты. При разработке компетенции организации следует учитывать следующие факторы:

- отношение покупателей или репутация

- уникальность – то, что делает компания не должно подделываться.

- непрерывное совершенствование. Какой бы замечательной не было компетенция организации, надо постоянно трудиться над ее совершенствованием.

- сотрудничество – конкурентное преимущество в результате особых отношений с поставщиками.

- знание организации – компетенции основываются на знаниях и умениях людей.

Практика

Матрица БКГ

Классическая матрица БКГ

Потенциал роста бизнеса	Доля рынка
Высокая(>1)	Низкая (<1)
Высокий (>10%)	ЗВЕЗДЫ плетение	ДИКИЕ КОШКИ маникюр, косметология
Низкий (<10%)	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ стрижки	СОБАКИ химия

80% занимают дойные коровы

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ И РЫНКАМ

товары	рынки
существующие	новые
существующие	1.стратегия-улучшай то, что ты делаешь: улучшение технологии, совершенствование за счет использования природных биоматериалов	2. стратегия развития рынка: организация салонов красоты при салонах, магазинах.
новые	3. стратегия разработки новых продуктов: улучшенные фены, утюжки.	4.стратегия диверсификации: подстрижка животных, татуировки

Варианты стратегий в матрице Томпсона – Стрикленда

Рост рынка	Конкурентная позиция фирмы
быстрый	2.ЗВЕЗДЫ Концентрация Вертикальная интеграция Централизованная диверсификация	1.ДИКИЕ КОШКИ Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Сокращение Ликвидация
медленный	3. ДОЙНЫЕ КОРОВЫ Централизованная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области деятельности	4.СОБАКИ Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация

Матрица «покупатель - продавец»

15.10

Стратегии Уткина

1. Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка.

2. Стратегия роста – увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков (поглощение, слияние, присоединение, создание совместных предприятий)

3. Стратегия сокращения (стратегия разворота, стратегия отделения и стратегия ликвидации)- применяется в случаях, когда выживание организации под угрозой.

Матрица Ансоффа – матрица является одной из самых распространенных моделей разработки стратегии.

Матрица Ансоффа

Рынки	Продукты
Существующие	Новые
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение рыночной доли на существующем рынке с помощью прежней продукции. Чтобы стратегия работала, улучшаем качество продукта, качество обслуживания, репутацию, снижаем затраты	Разработка нового продукта: новые или улучшенные продукты для старого рынка. Цель: сохранить старых клиентов и привлечь новых. Данная стратегия в настоящее время принимается многими организациями, так как жизненный цикл продукта стал очень коротким
Стратегия освоения рынка	Новые покупатели, новые рыночные сегменты, новые страны. Основной риск – отсутствие опыта работы с новым сегментом. Компания должна создавать новые компетенции, чтобы справляться с языковыми и культурными проблемами	Диверсификация – новые продукты для новых рынков. предприятие обычно проводит эту стратегию наравне с другими. Это стратегия может увеличить сбыт продукции, а позднее стать основой для создания нового предприятия. Или для перехода всего предприятия на выпуск этой продукции.

29.10

Типы стратегий в зависимости от уровня принятия решений. Автор-Мащенко.

Глобальные: минимизация издержек, фокусирование, инновации и быстрое реагирование

Корпоративные стратегии: диверсификации, откачки капитала и ликвидации, реструктуризации и выживании, быстрого реагирования.

Функциональные: наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции отраслевых лидеров, рядовых компаний в отрасли, слабых и

кризисных компаний и компаний на различных этапах жизненного цикла

Большинство ученых характеризуют стратегическое управление как наиболее современную и эффективную концепцию управления современными предприятиями. В частности, И. Ансофф трактует стратегическое управление как логический и аналитический процесс определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности. С. Дау называет стратегическое управление предвидением ситуации в будущем.

Центральным понятием стратегического управления является термин «стратегия». Литературные источники и научные разработки предлагают разнообразные трактовки этого понятия.

По мнению Г. Минцберга, понятие «стратегия» включает в себя пять определений:

• стратегия как план (руководство, ориентир, направление развития);

• стратегия как принцип поведения;

• стратегия как позиция;

• стратегия как перспектива;

• стратегия как прием.

Разрабатывая планы, предприятие формирует принципы своего поведения, а поскольку ее варианты и есть стратегия, то первая (стратегия как план) и вторая (стратегия как принцип поведения) формулировки являются равноправными. Однако стратегия предприятия отличается от плана предприятия тем, что ее разрабатывают в условиях неопределенности внешней среды, когда главная цель предприятия и его составляющие не могут быть определены с достаточной для хозяйственной практики достоверностью.

По мнению М. Портера, стратегия представляет собой создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции. Четвертая формулировка в трактовке понятия Г. Минцберга связана с теорией бизнеса организации, т.е. с основными способами действий на рынке. Стратегия как прием указывает на возможность маневра предприятия с целью перехитрить соперника или конкурента. Стратегия характеризуется также как набор принципов и правил для принятия долгосрочных решений, совокупность целевых ориентиров предприятия на перспективу, организационная концепция, оперативные приемы менеджмента, программа действий, интегрированная совокупность действий, ведущих к устойчивому преимуществу перед конкурентами, модель длительных действий и т.д. Приведенные определения основаны на общепринятой установке, что стабильный успех на рынке обеспечивается стратегией, которая предусматривает перспективу развития предприятия на основе производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, которые смогут выдержать жесткую конкуренцию на рынке. Кроме того, отдельные авторы утверждают, что стратегия в теории менеджмента – это понятие абстрактное, связанное с постоянным поиском стратегических альтернатив, а из этого следует, что процесс создания стратегии нельзя формализовать и представить как совокупность последовательных шагов.

Считается, что определение «стратегический» носит в себе множественный смысл. В современных условиях хозяйствования стратегия рассматривается не только как далекая цель или конкретное направление усилий, но и как сфера текущих задач и как метод активизации собственных действий.

В специальной научной литературе приведены также ряд определений понятия «стратегическое управление», которые объединяют присущие ему черты: направленность на долгосрочную перспективу, ориентация на потребителя, реагирование на изменения в окружении путем проведения преобразований на предприятии, высокое значение человеческого потенциала. Основную часть стратегического управления составляют выбор стратегии и ее реализация, и можно констатировать, что стратегия предприятия подразумевает определение перспективных ориентиров деятельности и путей развития предприятия на основе оценки его потенциальных возможностей и прогнозирования изменений внешней среды. Однако на основании обобщения существующих подходов к трактовке понятия «стратегическое управление» можно заключить, что в них не акцентируется внимание на необходимости создания условий для достижения поставленных стратегических целей, поскольку зачастую игнорируются такие существенные черты стратегического управления, как его инновационный (создание конкурентных преимуществ на основе инноваций) и интеграционный (формирование и использование всего комплекса возможностей для достижения целей предприятия в долгосрочной перспективе) характер.

На наш взгляд, несмотря на многоаспектность термина «стратегия», наиболее емким и содержательным является трактовка И. Ансоффа, который под стратегией понимает «общую концепцию достижения главных целей предприятия, решения проблем, стоящих перед ним, и распределения необходимых для этого ресурсов», т.е., по мнению И. Ансоффа, стратегическое управление – это ряд этапов, связанных с обеспечением работы предприятия в долгосрочной перспективе. Разработка качественной стратегии предприятия требует комплексного стратегического анализа современного состояния внешней и внутренней среды и перспектив его изменения.

Таким образом, следует выделить два основных подхода к стратегическому управлению современными предприятиями. Согласно первому подходу стратегическое управление рассматривается как совокупность определенных этапов, исходным из которых является стратегический анализ, а центральным – формирование стратегии предприятия. Сторонники второго подхода рассматривают стратегическое управление как непрерывный процесс поиска стратегических альтернатив.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

1. стратегический анализ;

2. стратегический выбор;

3. реализация стратегии.

Стратегический анализ. Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

2. Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы. Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций. Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

   • Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

     • является ли покупатель конечным пользователем продукции?

     • какова ценовая чувствительность различных видов продукции организации (фирмы)?

     • насколько стабильны отношения «производитель–покупатель» в данной отрасли промышленности?

     • каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?

   • Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

     • находится ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?

     • легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

     • каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

     • велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

   • Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

     • каков уровень конкуренции в отрасли?

     • каковы масштабы конкуренции?

     • как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?

     • какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

     • в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

   • Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

     • какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?

     • в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?

     • в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая – формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая – сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции «цепочки образования стоимости». Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

   • кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?

   • определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

   • какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня – корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

Корпоративная стратегия – первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Стратегия предприятия – второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

«Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Что предусматривает стратегическое мышление?

Стратегическое мышление предусматривает:

- осознание управленческой иерархии и последовательности установления приоритетов при ответе на вопрос: «Чего мы хотим достичь и каким способом?»;

- ориентация на распознавание и адекватное реагирование на изменение в среде – новые возможности и потенциальные угрозы;

- логическое обоснование форм и методов привлечения и направлений использования инвестиций, а также персонала соответствующей квалификации для решения задач по долгосрочному развитию предприятия;

- координацию стратегических и поточных, функциональных и производственных, аналитически-плановых и исполнительских направлений деятельности в организации;

- осознание возможностей и масштабов влияния на формирование среды, а не только реагирования на изменения;

- ориентацию на руководство процессами развития предприятия в долгосрочном периоде путем формирования соответствующей системы стратегического менеджмента.