Розділ 3 шляхи підвищення рівня ефективності управлінської діяльності пат «маяк»

3.1. Вдосконалення організаційно-управлінської структури підприємства

Найгострішою проблемою багатьох підприємств в умовах конкуренції є формування ефективної структури управління, яка мобільно і за короткі терміни реагувала б на зміни як на зовнішньому, так і внутрішньому ринках збуту продукції. Саме тому постійно виникає необхідність в удосконаленні організаційної структури підприємства.

Одним з суттєвих організаційно-управлінських чинників, що зумовлюють стан внутрішнього середовища підприємства, є організаційна структура управління (ОСУ). Багато вітчизняних підприємств усвідомили необхідність удосконалення ОСУ, як одного з визначальних чинників виходу із кризи, викликаної невідповідністю ринкового, виробничо-господарського й управлінського потенціалу організацій мінливим умовам зовнішнього середовища [21, 56].

Теоретичні та практичні аспекти організаційної структури управління досліджували багато вітчизняних і зарубіжних учених зокрема Бондарчук Л. В., Стадник В.В., Шишкін В.О., Львова І. А., Куценко О. В., Кондратьев В.В., Краснова В.Б., Євтушевський В.А та ін. Проте до цього часу деякі важливі аспекти формування організаційної структури управління не мають належного наукового обґрунтування та методичного забезпечення, а інші потребують актуалізації та адаптації до динамічних умов господарювання.

В рамках організаційної структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені функції управління, а отже – права і відповідальність за їх виконання.

З цих позицій організаційну структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в межах якої відбувається процес управління, що спрямований на досягнення кінцевої мети менеджменту.

ОСУ забезпечує стабільність, стійкість управлінської системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Організаційна структура управління відображає відносини, що об’єктивно складаються у межах даної виробничої системи [8, 106].

Крім того, організаційна структура управління – це одночасно спосіб і форма об’єднання людей для здійснення загальних для них виробничих і управлінських цілей. Вона допомагає працівникам усвідомити своє місце в організації, дякуючи чому вони можуть ефективніше виконувати поставлені перед ними завдання. ОСУ за допомогою певної сукупності відносин та зв’язків всередині колективу забезпечує поєднання усіх складових її частин, стійке існування та стабільне функціонування організації. Оргструктура управління документально фіксується в графічних схемах, штатних розкладах персоналу, положеннях про підрозділи апарату управління, посадових інструкціях окремих виконавців.

В сучасній літературі ОСУ визначається, як формальні правила, що розробляються менеджерами для:

− поділу праці та розподілу офіціальних обов’язків серед окремих співробітників та служб;

− визначення сфери контролю керівників та підпорядкованості в організації;

− координації всіх функції, щоб організація могла функціонувати як єдине ціле [12, 27].

Для забезпечення нормального функціонування організаційних структур управління необхідне її правильне і раціональне проектування.

Процес проектування оргструктур управління підприємством є синтезом взаємозв’язаних структуроутворюючих елементів, функціонування яких покликане забезпечити досягнення поставленої мети. Багато авторів сходяться на думці, що головним у цьому процесі є знаходження способів зв’язку елементів і їх взаємодії.

Проектування ОСУ необхідне коли, організаційна структура управління та функції, що виконують підрозділи, вже не відповідають завданням, що вирішує організація, та недостатні для вирішення перспективних завдань. Як правило, у більшості українських підприємств має місце саме така ситуація – оргструктура управління стала поступово відставати від потреб часу (є неадекватною поточній ситуації та змінам, що відбуваються).

Серед основних типових недоліків існуючих ОСУ виділяють:

– надмірна орієнтація структурних підрозділів на перших керівників і, як наслідок, їх перевантаження (неможливість виконувати свої функціональні обов’язки);

– наявність багатьох заступників генерального директора та директорів з діапазонами відповідальності, що пересікаються;

– відсутність інформаційної підтримки діяльності підприємства (відділ автоматизації системи управління працює не для задовольняння потреб конкретного користувача: максимум, що обслуговується – бухгалтерія), зокрема комерційної та фінансової діяльності;

– деякі аспекти єдиної служби роботи з персоналом або відсутні зовсім, або розподілені по функціональним підрозділам з різними рівнями підпорядкованості (відділ кадрів, відділ праці з персоналом та відділ організації праці і заробітної плати);

– відсутні або присутні формально життєво необхідні фінансово-економічні підрозділи, що несуть повну відповідальність за результати фінансової діяльності підприємства;

– відсутня служба управління змінами, яка визначає у конкретний момент часу орієнтацію організації на потреби зовнішнього середовища [12, с. 29].

При проектуванні ОСУ важливо також звернути увагу на зв’язок ОСУ з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль часто забувають спеціалісти, які вирішують завдання удосконалення оргструктур управління.

На стадії створення організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії росту відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в оргструктурі управління частіше за все реалізується тенденція децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються заходи з удосконалення ОСУ у відповідності з потребами виробництва.

Нарешті, на стадії припинення існування організації ОСУ або остаточно руйнується , або відбувається її реорганізація [2, 5].

Удосконалення організаційної структури передбачає вирішення всіх поточних питань, що стосуються виробництва, маркетингу, фінансів, персоналу та іншого на рівні цехів та виробництв, а рішення питань стратегічного характеру на рівні центрального апарату управління.

Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному рентабельному функціонуванні підприємства, може бути досягнута лише за необхідності виконання умов, що не суперечать економічним законам, рівню розвитку продуктивних сил суспільства та етапу розвитку підприємства.

Для вдосконалення організаційних структур в умовах нестабільної економічної ситуації можна запропонувати такі заходи:

− необхідно чітко сформулювати мету, пріоритети розвитку, поточні та тактичні цілі підприємства. На даний час переважна більшість вітчизняних підприємств намагається розширити асортимент та наростити обсяги виробництва, розширюючи при цьому свій технологічний парк;

− максимально спростити структуру управління. Проте, це не означає максимальне її скорочення;

− процес вдосконалення організаційної структури має відбуватись паралельно із розвитком підприємницької діяльності та із аналізом основних економічних показників.

Автоматизація процесів управління персоналом підприємств є необхідною складовою частиною підвищення конкурентоспроможності, власне, їх персоналу, а також конкурентних переваг на ринку продукції. Сучасні процеси автоматизації управління покликані забезпечувати необхідною інформацією як керівництво, так і весь персонал управлінських служб для підготовки і прийняття оперативних рішень у забезпеченні конкурентоспроможності та конкурентних переваг. Завдяки автоматизації управлінських процесів можна зберігати, накопичувати і використовувати необхідну інформацію для добору і переміщення персоналу, оцінки його результатів діяльності, розраховувати заробітну плату та активно стимулювати персонал за підвищення його конкурентоспроможності.

Питанням автоматизації управління трудовим потенціалом присвячена увага багатьох науковців, серед яких Галан О. Є. визначено завдання процесу управління трудовим потенціалом на основі нових інформаційних технологій, наведено організаційно-інформаційну модель процесу управління персоналом підприємства.

Завдяки процесам автоматизації управління конкурентоспроможностю персоналу можна отримати організаційний, соціальний та економічний результати, які полягають, зокрема, у наступному.

Організаційний результат полягає в скороченні часу для прийняття управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності персоналу; оперативності отримання поточної, оперативної та статистичної інформації.

Соціальний результат полягає у: постійному інформаційному супроводі трудової діяльності усіх категорій працюючих, підготовці кадрових резервів та просування по службі найбільш активних працівників; плануванні кар’єри на підприємстві для керівного складу; неможливості оцінки і стимулюванні активності персоналу та підвищенні його конкурентоспроможності тощо.

Економічний результат впровадження автоматизації процесів управління персоналом полягає у: зниженні витрат на управління персоналом, підвищенні загальної продуктивності праці всього персоналу, оптимальному використанні професійно-кваліфікаційних якостей персоналу відповідно виконуваних робіт.

В умовах гострої конкурентної боротьби одного інформаційного забезпечення буде замало. Тому, економічна інформація та новітні технології, що пов’язані з нею, мають стати супутнім фактором, який буде в загальному сприяти ефективній економічній та управлінський діяльності підприємства. Таким чином, необхідно зосередити увагу на факторі , який найбільше сприяє формуванню та забезпеченню конкурентоспроможності підприємства. В умовах загострення конкурентної боротьби в рамках економічної кризи ставку потрібно робити на головний ресурс підприємства – кваліфіковані кадри, що в своїй основі становлять незадіяний трудовий потенціал.

Персонал без винятку пов’язаний з усіма стадіями виробництва та їх техніко-економічними показниками. Також слід зважати на те, що процес управління конкурентоспроможності персоналу характеризується великими обсягами інформації, яку належить обробити, та складними інформаційними зв’язками між рівнями та функціями управління.

Такі умови вимагають застосування спеціальних методів обробки інформації, які притаманні персоналу. В той самий час його ефективне застосування можливе лише на базі економіко-математичних методів та засобів обчислювальної техніки, тобто за умови автоматизації інформаційних процесів. Не слід забувати про те, що питома вага трудовитрат в собівартості промислової продукції досить велика – від 40 до 60%. Тому можливості її зниження тісно пов’язані з розробкою ефективної системи норм часу та нормативів трудовитрат, контролем за їх додержанням в процесі виробництва, а також з виявленням джерел економії та причин перевитрат. Виконання перелічених завдань також пов’язане з оперативною обробкою великих обсягів інформації. А така обробка, як відомо, не може бути забезпечена без введення відповідних інформаційних технологій управління.

Практика автоматизації інформаційних процесів управління показує, що більшість розрахунків можна формалізувати і розв’язати за допомогою засобів обчислювальної техніки. При цьому значна частина задач розв’язується з використанням методу прямих розрахунків. Таким чином, є всі передумови для введення в систему управління персоналу перспективних інформаційних технологій, які гарантовано поліпшать процес управління підприємством за умов урахування вищевказаних нюансів сучасного виробництва.

Але, слід зауважити, що технологія управління персоналом це кропітка діяльність, особливо для великих підприємств. В основному, це пов’язано із специфікою та особливостями технологічних процесів в управлінському середовищі. Так, на відміну від виробничого технологічного процесу в управлінському процесі вибір алгоритму обробки даних залежить від конкретної ситуації. Продуктом в управлінському технологічному процесі є інформація, тому при її автоматизованій обробці передбачається закріплення окремих операцій за конкретними посадами-виконавцями.

Інша особливість стосується автоматизованої обробки даних – це великий (порівняно з виробничим технологічним процесом) ступінь свободи, що надається виконавцеві. Це пов’язано з тим, що управлінці часто стикаються із ситуацією, коли вибір способу обробки даних залежить від поточного моменту або виконуються операції, що не змінюють змісту даних, а змінюють лише форму їх подання. Проте, в багатьох випадках при обробці даних, пов’язаних з персоналом здебільшого автоматизуються рутинні роботи і традиційні розрахунки (наприклад, нарахування заробітної плати – 1С: Бухгалтерія), із переважанням централізованого розв’язування задач (ПЗ Парус). При цьому не змінюються організаційні структури і технологія виконання функцій управління, що водночас призводить до того, що автоматизована обробка даних, здійснювана централізовано, не узгоджується з розподільною обробкою даних в службах управління трудовими ресурсами різних рівнів, що негативно впливає на якість управління. Тому нарощування можливостей автоматизованих інформаційних систем лише за рахунок застосування дедалі сучасніших моделей комп’ютеоної техніки для централізованої обробки інформації вже не є ефективним.

В Україні така ідея децентралізації автоматизації процесів аналізу та планування показників з використання персоналу знайшла своє відображення в широкому та масовому створенні автоматизованих робочих місць менеджера, економіста, директора. Автоматизоване робоче місце економіста є засобом автоматизації праці економіста, зайнятого створенням проектів та планів з праці та заробітної плати, і являє собою функціональну спеціалізовану людино-машинну систему, яка включає програмно-технічний комплекс, інформаційне і додаткове інструктивно-методичне і організаційно- технологічне забезпечення. Така система призначена для автоматизованого виконання операцій на конкретній стадії аналізу і планування, що усуває проблему неузгодженості отриманих даних. Сама ж ідея переміщення акцентів зверхньої ланки до нижчих є перспективною та заслуговує на подальший розвиток. Перспективи такої технології можна вбачати у створенні персональних автоматизованих інформаційних систем, які забезпечують комплексну підтримку управлінської діяльності. Оскільки основою діяльності керівника будь-якого рівня є знання про об’єкти і суб’єкти управління, тому з огляду на це функція підтримки його діяльності зводиться до підтримки знань. В свою чергу, знання, по-перше, як об’єкт підтримки мають виражені у певній формі,ю по-друге, ставши об’єктом, який має певну форму, знання є об’єктом взаємодії з ними самого керівника, а в загальному випадку – й інших користувачів ІС. Така концепція в майбутньому перетворить процес управління персоналом не тільки в ефективний та надійний апарат, але й полегшить процес прийняття рішень самих керівників.

Окрім того, запровадження автоматизації процесів управління персоналом дозволить: зменшити витрати часу на обробку інформації, зменшити та уніфікувати бланкову інформацію, ефективно оцінювати рівень компетенцій персоналу, його стимулювати і підвищувати конкурентоспроможність. І, найголовніше, за допомогою інформаційних систем можна вирішувати надскладні, комплексні завдання, які фактично неможливо виконати без застосування обчислювальної техніки, прискорити обробку великого масиву інформації, який включає показники оцінки стану стимулювання та підвищення конкурентоспроможності всіх категорій і професійних груп персоналу підприємства [37].

Існуючі на даний час на ринку АСУП та індивідуально розроблені на підприємствах слід поділити на декілька груп: експертні автоматизовані системи для групового аналізу, розвитку різних функцій в межах окремих підрозділів підприємства, автоматизовані системи розрахунку заробітної плати, а також багатофункціональні експертні системи, які дозволяють проводити атестацію робочих місць, профдобір та перепідготовку кадрів.

Однак, на сьогодні не існує локальних автоматизованих систем, за допомогою яких можна було одночасно оцінювати стан роботи персоналу, його рівень конкурентоспроможності, стимулювати працівника за конкурентні переваги перед іншими, просовувати по службі, відображати рух кадрів по кар’єрному зростанню, оцінювати якісні та кількісні результати діяльності з нарахуванням заробітної плати та одночасно підвищувати конкурентоспроможність персоналу, яка так необхідна в умовах ринкового середовища.

Необхідність розробки застосування і подальшого використання комплексних автоматизованих систем управління конкурентоспроможністю персоналу здатних одночасно надавати необхідну оперативну інформацію по структурі , переміщенню персоналу, виконання планових і нормативних завдань, стимулюванню результатів діяльності, розробці і запровадженню заходів підвищення конкурентоспроможності, вкрай очевидна. Оперативність управління персоналом залежить від наявності в керівників необхідних автоматизованих інформаційних систем здатних накопичувати інформацію про кожного працівника, обробляти за тими чи іншими характеристиками та приймати управлінські рішення як в системі оцінки праці персоналу, його результативності, стимулюванні і підвищенні конкурентоспроможності на перспективу. Поряд з існуючими можливостями даних інформаційних систем необхідне: індивідуальне планування кар’єрного зростання фахівців та керівників, стимулювання довгострокових тенденцій підвищення конкурентоспроможності, відображення наявних компетенцій і формування потенціалу працівників впродовж робочого періоду з формуванням якого збільшується зарплата, планування заходів з підвищення кваліфікації, професіоналізму і, загалом, зростання конкурентоспроможності як персоналу, так і підприємства в цілому.

Розробка компенсаційної політики підприємства за підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу є вкрай важливим аспектом управління підприємством, особливо з одночасною розробкою інформаційних автоматизованих систем обліку потреб у сучасному навчанню персоналу, обліку і аналізу ділових якостей співробітників, виявленні їх конкурентних переваг.

Застосування нових інформаційних ресурсів спрямоване на широке коло задач аналізу оцінки конкурентоспроможності персоналу, стимулювання за якісні і кількісні результати діяльності та підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу. При оцінці персоналу слід використовувати певні методи обробки інформації, закладеної в кількісні показники. Однак, при оцінці результативності та конкурентоспроможності персоналу необхідно дослідувати якісні показники за допомогою експертних оцінок [41].

Інформаційні системи управління оцінкою, стимулювання і підвищенням конкурентоспроможності персоналу як сукупності методів, інформаційних моделей, засобів за допомогою яких фахівці можуть здійснювати управління персоналом. Управління підвищенням конкурентоспроможності персоналу має здійснюватися на основі функціонування автоматизованих робочих місць, які об’єднані у відповідні інформаційні блоки (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Взаємозв’язок інформаційних блоків автоматизації процесів управління конкурентоспроможності персоналу.

У першому блоці формуються аналітичні таблиці, матриці, графічна інформація, яка відображає взаємозв’язок між показниками. Аналітичний блок відображає показники руху, наявності, плинності кадрів, використання робочих місць та стан використання робочого часу, втрат робочого часу, порушень трудової дисципліни, аналіз чисельності управлінського персоналу за віком, професійністю, кваліфікацією, стажем, статтю, аналіз чисельності основних робітників за спеціальностями, аналіз чисельності допоміжних робітників та обслуговуючих робітників, динамічні показники з праці, стан використання фонду оплати праці, вплив різних трудових факторів на продуктивність та економічні показники діяльності підприємства.

Другий блок включає аналітичну інформацію, яка представлена у формах «Баланс (Звіт про фінансовий стан)», «Звіт про прибутки і збитки», «Звіт з праці», «Звіт з продуктивності праці».

Третій блок повинен включати інформацію щодо стратегічної мети підвищення рівня конкурентоспроможності пеpсоналу, яка полягає в досягненні підприємством конкурентних переваг шляхом оцінки, стимулювання та підвищення конкурентоспроможності персoналу. Стpатегічне упpавління poзглядається як сукупність певних чинників дoсягнення прибутковості й конкурентних переваг у майбутньому. Прогнозовані пoказники мають бути представлені як нормативні індикатори яких підприємство має досягти в коротко та довгостроковій перспективі.

Четвертий блок планування стратегічних показників включає стратегічні показники прибутковості, чисельності персоналу підприємства, продуктивності праці, фонду заробітної плати.

П’ятий блок – результативний, має включати результативні показники: ефективності запровадження механізму оцінки, стимулювання і підвищення конкурентоспроможності персoналу підприємства; економічні, соціальні та організаційні результати.

Серед напрямів взаємодії між даними блоками можна виділити наступні:

– розвиток сучасної інформаційно-телекомунікаційної інфраструктури автоматизованих робочих місць працівників усіх структурних підрозділів;

– розробка і запровадження інфраструктури прикладного програмного забезпечення для створення централізованих інформресурсів (єдина база даних «Кадри»: особові каотки, штатний розпис, єдина база наказів, розпорядження);

– надання легкого і швидкого доступу до будь-якого АРМ кеоівника підрозділу чи підприємства;

– забезпечення максимальнoї оперативності розподілу та оновлення інформації про персонал;

– застосування простих і ефективних інструментів контролю і аналізу даних про персонал;

– створення певного рівня безпеки зберігання даних про персонал.

Для процесів взаємодії між АРМ необхідно розробити методичні, програмно-технічні, інформаційні та практичні заходи. На рівні методичного забезпечення слід: обґрунтувати стратегію взаємодії підрозділів підприємства в інформаційному просторі, прописати послідовність проходження інформації від одного до іншого підрозділу, уніфікувати форми документів, які передаються з одного АРМ на інше; навчити персонал основам взаємодії та передачі інформації з одного в інший підрозділ, сформувати електронні ресурси підтримки бази даних з можливістю дистанційної передачі інформації.

На рівні програмування та його практичного застосування слід визначити наступні інструменти та засоби забезпечення: ведення єдиного електронного кадрового обліку, підвищення якості прийняття рішення з питань підвищення конкурентоспроможності персоналу, побудова сучасної системи управління персоналом відповідно до сервіс-орієнтованої моделі та світового досвіду гнучкості, легкості налагодження та супроводу [30].

В організаційному напрямі слід: більш ефективно використовувати всі наявні інформаційні ресурси на підприємстві, застосовувати єдині принципи і організаційні підходи дo кар’єрного зростання персоналу, розподілу зарплати та прибутків підприємства, забезпечити оперативний, функціональний, повний та надійний доступ до інформації у зручній для аналізу формі, знижувати затрати на використання звичайних робочих місць і підвищувати їх рівень для АРМ, забезпечити прозорість обліку й контролю виконання посадових функцій та інструкцій.

У функціональному напрямі слід: здійснювати облік і обробку даних в реальному часі по всіх операціях кадрового обліку, результатів діяльності, стимулювання і процесів підвищення конкурентоспроможності персоналу та забезпечити передачу інформації на АРМ керівників; забезпечити консолідацію інформації від усіх учасників, підготовку статистичної звітності.

В інформаційному напрямі необхідно забезпечити: високу оперативність оброблення інформації, застосування розподіленої архітектури обчислень, використовувати трирівневу архітектуру, обробку і зберігання великих масивів даних, підключення усіх учасників системи, запровадження комплексної системи захисту інформаційних ресурсів, створення єдиного інформаційного простору всіх категорій персоналу.

В технічному напрямі необхідним є: перехід на розподілену систему комп’ютерних обчислень, надійність, нарощування обчислювальних потужностей, формування єдиного дата-центру обробки інформації, зменшення витрат на оновлення версій програмного забезпечення механізму оцінки, стимулювання і підвищення конкурентоспроможності персoналу, організація централізованої підтримки користувачів.

Основною інформацією, яку слід використовувати для оцінки, стимулювання і підвищення конкурентоспроможності персоналу є: стан використання робочого часу персоналу, формування графіків виходу на роботу, порушення трудової дисципліни, планова чисельність персоналу, штатна чисельність і укомплектованість підрозділів, наявність і рух персоналу, якісний склад керівного персоналу, навчання працівників у закладах освіти, підвищення кваліфікації, відпустки працівникам, соціально-побутові умови працівників, норми виробітку, норми часу, заробітна плата, тарифні ставки, виконавча дисципліна, прогули, втрати робочого часу з вини працівників.

Для оцінки, стимулювання та підвищення конкурентоспроможності персоналу у роботі запропоновано експертну систему незалежного оцінювання, яка за кількістю експертів може бути різною у залежності від чисельнoсті пеpсоналу підприємства. За умов різної кількості технологічних процесів на підприємствах запропоновано два рівні стимулювання персоналу: за кваліфікаційними групами та за технологічними процесами. Стимулювання може здійснюватися у відношенні до посадового окладу та, відповідно, до результатів діяльності підприємства, підрозділу.

Oтже, для функціонування механізму оцінки, стимулювання та підвищення конкурентоспроможності персоналу має формуватись оперативна та прогнозна інформація. Створена база даних має включати вищезазначені дані, які постійно поновлюються.

Рис. 3.2. Інформаційна система оцінки, стимулювання та підвищення конкурентоспроможності персоналу підприємства

Основним документом бази даних інформаційної системи в механізмі є профілі всіх посад працівників підприємства у вигляді посадових інструкцій, до складу яких має входити наступна інформація:

– загальна частина (назва підрозділу, назва посади, підлеглість, закріплення, заміна, освіта, кваліфікація, спеціальність, стаж роботи, право на відпустку, оплата праці і матеріальне стимулювання);

– порядок призначення на посаду і розірвання контракту;

– функціональні обов’язки, повний перелік виконання робіт;

– перелік інформації зовнішньої, яка потрапляє на робоче місце, і внутрішньої, яка розробляється на робочому місці;

– оперограми виконання основних завдань;

– функціональні права та відповідальність за посадою;

– зміни та доповнення.

В посадових інструкціях персоналу слід багато уваги приділяти інформаційним аспектам, диференціюючи їх з тим, щоб при зміні працівника інший міг би в найкоротші терміни освоїти всі функції, процедури, операції і можливі завдання.

Виходячи з логічної змістовності запропонованих блоків інформації та профілів посад персоналу (документації, звітність, обов’язки, права, відповідальність, місце посади в структурі, зв’язки, вхідна-вихідна інформація), для кожної посади мають бути розроблені ієрархічні моделі взаємозв’язків.

І, найголовніше, в механізмі оцінки, стимулювання та підвищення конкурентоспроможності мають бути обов’язковими такі етапи процесу як:

– добір персоналу (ведення анкет на посаду, відбір кандидатів за вимогами, автоматизація процесів праці, планування заходів по оцінці);

– оцінка конкурентоспроможності персоналу (пopівняння відповідальності працівника посадовим вимогам, визначення відповідності якостей, визначення трудового потенціалу працівника та можливого кадрового зростання в результаті досягнення ним конкурентних переваг);

– розвиток і стимулювання персоналу за зростання його конкурентного потенціалу (планування, навчання, підготовка та перепідготовка, заходи зі стимулювання, визначення посадових окладів та перегляд тарифних ставок, визначення необхідності змін рівня оплати і стимулювання високопродуктивної роботи);

– планування підвищення конкурентоспроможності персоналу (планування заходів по атестації, аналіз результатів зростання персоналу, порівняння якостей, характеристик працівника з вимогами до інших посад, планування підвищення трудового потенціалу всіх категорій персоналу) [43].

Отже, в автоматизованій системі механізму мають бути такі модулі:

І модуль – добір і розстановка персоналу;

ІІ модуль – оцінка конкурентоспроможності персоналу;

ІІІ модуль – розвиток і стимулювання персоналу;

ІV – планування підвищення конкурентоспроможності персоналу.

На оснoві розроблених модулів можна об’єктивно і обґрунтовано оцінювати, планувати і підвищувати конкурентоспроможності персонал, прогнозувати кар’єрне зростання, автоматизовано планувати заходи з підвищення конкурентоспроможності.

Особливостями автоматизації управлінської діяльності на підвищення конкурентоспроможності персоналу є те, що автоматизовані завдання, дії, операції, та процедури мають відповідати фактичним аналогам. Автоматизовані системи мають окремі програми, які мають бути спрямовані на програми кадрового обліку, тестування, управління компенсаційним пакетом, оцінки навчання. Спеціалізовані комплексні системи задовольняють самим високим вимогам за функціональністю. До таких автоматизованих систем на підприємстві можуть бути віднесені наступні:

– кадровий облік, контроль і документообіг;

– організаційне управління підрозділами;

– табельний облік і розрахунок зарплати;

– організація звітності;

– компенсаційний пакет, планування стимулювання високопродуктивної діяльності;

– управління оцінка конкурентного потенціалу персоналу;

– управління підвищенням конкурентоспроможності персоналу.

Даний перелік охоплює всі можливі області діяльності кадрової служби, бухгалтерії, відділу праці. Основною відмінною pисою цих автоматизованих систем має бути наявність єдиного інформаційного простору, яке дозволяє використовувати в роботі кожного модуля всю різноманітність накопиченої інформації, побудувати ефективні аналітичні системи і системи підтримки прийняття управлінських рішень. Через те на підприємствах має бути запроваджена корпоративна інформаційна система оцінки, стимулювання і підвищення конкурентоспроможності персоналу.