31 .Метод сценариев при принятии и реализации управленческих решений.При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий.Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием как различных управляющих воздействий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных решений.Государственный деятель, занимающий ответственный пост, бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, с тем чтобы принять решение, обеспечивающее успех.Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.В настоящее время известны различные реализации метода сценариев, такие, как:получение согласованного мнения,использование матриц взаимодействия и др.Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализации метода Дельфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.К негативным моментам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, а также динамике развития ситуации.Метод матриц взаимовлияний предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событии рассматриваемой совокупности.Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т. д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.Прежде чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов.Анализируются с возможным использованием контент-анализа прогнозы развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи.Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена.Основная задача сценария – дать ключ к пониманию проблемы.При анализе конкретной ситуации переменные, ее характеризующие, принимают соответствующие значения – те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из переменных.Как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один-единственный сценарий, и способствуют принятию более эффективных решений.Особенность этого метода состоит также в том, что становится возможной оценка значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций.Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решении а также возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решении с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективногоПрофессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз – неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.

32 .Метод «дерева решений» при принятии и реализации управленческих решений Дерево решений. Следующий метод, применяемый для принятия реше- ний в условиях риска, носит название дерева решений. Его применяют тогда, когда необходимо принимать последовательный ряд решений. Дерево реше- ний – графический метод, позволяющий увязать точки принятия решения, возможные стратегии Ai , их последствия Ei,j с возможными факторами, усло- виями внешней среды. Построение дерева решений начинается с более ранне- го решения, затем изображаются возможные действия и последствия каждого действия (событие), затем снова принимается решение (выбор направления действия) и т. д., до тех пор, пока все логические последствия результатов не будут исчерпаны. Дерево решений строится с помощью пяти элементов: 1. Момент принятия решения. 2. Точка возникновения события. 3. Связь между решениями и событиями. 4. Вероятность наступления события (сумма вероятностей в каждой точке должна быть равна 1). 5. Ожидаемое значение (последствия) – количественное выражение каждой альтернативы, расположенное в конце ветви. Простейшее решение представляет собой выбор из двух вариантов – «Да» или «Нет».

33.Методика «атаки разносом» при принятии управленческих решений.

«Атака разносом», как это следует из ее названия, направлена на критический анализ, например, подготовленного проекта. При «атаке разносом» все внимание коллектива должно быть направлено исключительно на поиск имеющихся недостатков предмета анализа, высказывание положительных отзывов и какая-либо поддержка запрещены. Во избежание психологических срывов и душевных травм нежелательно присутствие авторов проекта при анализе результатов их работы с применением «атаки разносом». Помимо «мозговой атаки» «штурма, осады» и «атаки разносом», в качестве инструментов и методов генерации идей (используемых как при поиске причин неудач, так и при разработке предложений по усовершенствованию имеющихся процессов) могут быть применены: письменный вариант «мозговой атаки» и метод анкетирования Кроуфорда.

34.Экономико-математические методы принятия и реализации управленческих решений.

Экономико-математические методы основаны на построении алго- ритмической процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения за конечное число шагов. Данная группа методов может быть использова- на при достаточно полном и большом объеме количественно выраженной информации. Эти методы подразделяются на аналитические (теория игр, методы математического программирования) и статистические (теория массово- го обслуживания, вероятностное моделирование). Экономико-математи- ческие методы применяются при разработке вариантов экономических и технических решений, когда необходимо рассмотреть зависимость конеч- ного состояния от комбинации ряда факторов, выраженных количествен- но. Примером использования данных методов выступают решения по оп- тимизации финансового результата объекта и др. Главный недостаток ко- нечных методов – невозможность учета человеческого фактора, который не поддается формализации, но оказывает решающее воздействие на управленческое решение. Поэтому при разработке альтернатив будущего решения получили распространение эвристические методы.

35.Активизирующие методы принятия и реализации управленческих решений.Активизирующие методы Активизирующие методы включают психологические методы и ме- тоды подключения новых интеллектуальных источников (рис. 8). Психологические методы в большей степени основаны на активизации мышления, к ним относятся методы: конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов, «6-5-3». Методы подключения основаны на приобщении человека к коллек- тивному мышлению под надзором высококвалифицированного специали- ста или искусственного интеллекта. К ним относятся: теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами. 95 Данные методы основаны на стимулировании и активизации создания и подсознания человека. Сознание – это мышление, отражение действительности, психическая деятельность по отражению действительности. Подсознание – область неясных, не совсем осознанных мыслей, чувств и представлений. Свойство подсознания запоминать огромные массивы информации называется гипермнезией, т. е. сверхпамятью. Именно в подсознании за- ложены колоссальный опыт, интуиция, основные навыки. Подсознательное не является центром смысловой деятельности, но оказывает влияние на течение смысловых процессов. Философская основа такого подхода была дана З. Фрейдом. Психологические методы призваны активизировать в большей мере сознание и насколько возможно – подсознание человека. Преимущественно на уровне сознания реализуются методы: конфе- ренции идей, «6-5-3». Преимущественно на уровне подсознания приме- няются методы мозговой атаки, вопросов и ответов.

36 Метод коллективной генерации идей ("мозговой" атаки) основан на стимулировании творческой деятельности экспертов путем совместного обсуждения конкретной проблемы.Этот метод представляет собой способ коллективной мыслительной работы, имеющей целью нахождение нетривиальных решений обсуждаемой проблемы и строящийся на снятии барьеров критичности и самокритичности участников.При этом открывается возможность перехода в чужую логику — логику соседа, таким образом, происходит появление синергетического эффекта, за счет чего творческие способности участников не просто суммируются, а умножаются. Предполагается, что человек привыкает к однообразию рутинной работы и неохотно решает нестандартные задачи, в том числе и из-за боязни критических замечаний со стороны своих коллег и руководителей. Люди теряют свой творческий потенциал. Основная идея метода "мозговой атаки" – создание обстановки интеллектуальной свободы, когда все участники процесса решения имеют возможность высказывать, не опасаясь критики, любые идеи и соображения, какими бы странными они ни показались на первый взгляд.Разработка метода принадлежит А. Осборну, который и дал ему название "мозговая атака".Вы должны будоражить свой мозг до тех пор, пока не выудите из него все существующие в нем мысли. Осборн предлагал по этому принципу проводить специальные совещания".Обязательные требования к мозговой атаке, вытекающие из сути метода, — равенство статусов участников, ограниченность работы во времени, запрет на взаимную критику в любой форме. Участники заранее знают, что никакой ответственности за выполнение своих конструктивных предложений они не несут (здесь не действует часто применяемый принцип "инициатива наказуема"). Применение этого метода устраняет эффект конформизма, т.е. приспособленчества, позволяет получить продуктивные результаты за короткое время, вовлечь всех экспертов в активный творческий процесс.Технология мозговой атаки может быть представлена следующим образом. Работу этим методом можно расчленить на шесть этапов.1. Формирование группа экспертов. Численность группы определяется на основе вышеприведенной методики и обычно составляет 7-9 человек. Состав группы предполагает их целенаправленный подбор:а) из лиц примерно одного ранга, если участники знакомы;б) из лиц разного ранга, если участники не знают друг друга (в этом случае каждому участнику присваивают номер и в последующем обращаются по номеру);в) в группу могут включаться специалисты из других областей знаний, обладающие высоким уровнем эрудиции и понимающие смысл проблемной ситуации.Группа экспертов должна быть дополнена "ведущим" и "записывающим". Когда у инициаторов проекта нет возможности широко привлекать посторонних участников для проведения мозговой атаки, они могут выступать и в функции "ведущих", и в функции "записывающих". Но каждую из задач необходимо отделить от других, играя каждый раз соответствующую роль.2. Составление проблемной записки. Для подготовки записки предварительно формируется группа анализа проблемной ситуации. Записка может содержать следующие сведения: состав причин возникновения проблемной ситуации; анализ причин и возможные последствия возникновения проблемной ситуации; формулировка проблемной ситуации в виде центрального вопроса с иерархией подвопросов.3. Генерация идей. Участники мозговой атаки располагаются в помещении по определенному плану, обычно лицом друг к другу и на таком расстоянии, чтобы возможен был контакт, но и сохранялась определенная автономия участников (дистанция около 1 – 1,5 м). Затем ведущий в течение 10–15 минут вводит участников в курс дела: ставит перед группой проблему и просит членов группы предложить как можно больше вариантов решения без предварительного обдумывания за небольшой промежуток времени. Ведущий напоминает участникам "мозговой атаки" о следующем: а) высказывания участников должны быть четкими и сжатыми (период выступления 2-3 минуты); б) скептические замечания и критика предыдущих выступлений запрещается; в) каждый участник может выступать неоднократно, но не подряд; г) не разрешается зачитывать подряд список идей, подготовленных заблаговременно.

37 Управленческого решения - это совокупность значений некоторого набора параметров решения, демонстрирующие удовлетворительную степень приближения к поставленным целям и реальность его реализации.К параметрам качества управленческого решения относятся:– показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественного выражения, то показатель энтропии приближается к единице. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к нулю;– вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;– степень адекватности теоретической модели по принятию решений фактической ситуации, применительно к которой она применяется.К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:– применение в процессе разработки решения научных подходов менеджмента;– обеспечение ЛПР качественной информацией;– правильный выбор методов разработки решений;– обеспечение многовариантности решений;– обеспечение сопоставимости вариантов решений;– проектирование механизма реализации решения;– разработка и реализация системы ответственности и контроля над внедрением решения.Для того, чтобы быть качественным, решение должно удовлетворять ряду требований:1)быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (Поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности.);2)содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;3)быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;4)готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;5)быть согласованными в рамках организационной иерархии;6)быть гибкими, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: организацию, стимулирование (мотивацию), контроль выполнения. Организация выполнения решения может включать два аспекта.Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы.Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления организационной структуры и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров со всеми вытекающими отсюда последствиями.Стимулирование исполнения решения должно предусматривать материальное вознаграждение, социальный статус, возможность к самореализации. Но также важно предусмотреть штрафные санкции за срыв намеченных решений.Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.Качество управленческого решения зависит от ряда факторов:1)качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;2)оптимального или рационального характера принимаемого решения;3)своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятий, передачи и организации исполнения;4)соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;5)квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;6)готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.Кроме того, чтобы быть качественным, управленческое решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

38 Эффективность управленческих решений характеризует качество: обменных процессов между организацией и ее внешней средой, так как организация и внешняя среда находятся в процессе постоянного информационного обмена; процессов привлечения ресурсов, их трансформации в готовые продукты и услуги и распределение во внешней среде. Чем выше качество этих процессов, тем выше эффективность управленческих решений.Современные тенденции глобализации на основе информатизации и инфотехнологий способствуют интенсификации конкурентной среды и необходимости формирования стратегических конкурентных преимуществ на основе маркетинговой концепции разработки экономической политики организации. Поэтому под эффективностью системы управления организацией в современных условиях «нестационарной» рыночной экономики понимается рост потенциала организации, рост добавленной стоимости, рост стоимости компании, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, снижение издержек и т.д. Конкретное содержание этой категории зависит от особенностей организации, где оценивается эффективность принимаемой экономической политики, ее целей и технологий достижения целей.Методологический подход к исследованию какого-либо экономического явления или категории базируется на некоторых принципах, правилах конструирования, присущих данной категории. Так, в общем случае, для конкретизации понятия эффективность управленческих решений рекомендуется использовать три концептуальных подхода к определению эффективности[141]: по виду (аспекту), объекту и цели исследования По виду (аспекту) обычно различаются целевая (функциональная), технологическая (ресурсная) и экономическая эффективность. Под целевой эффективностью понимается степень соответствия функционирования организации ее целевому назначению, при этом следует учитывать, что эффективность зависит не только от степени достижения целей экономической политики организации как генеральных целей, так и целей ее функциональных составляющих: инновационно-инвестиционной, товарно-ассортиментной, снабженческо-сбытовой, организационно-управленческой, но и от качества самих целей, поскольку поставленные цели могут быть изначально недостижимыми, не соответствовать рыночным реалиям экономики и т.п.

39Условия и факторы качества УР.

Качество управленческих решений — это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации.Разработка, принятие и реализация решений является копцентриро-нанным выражением сущности управления.Выделяют различные комбинации необходимых условий в подготовке качественного решения. Но в любом случае обязательно следующее условие: процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.Такое условие в свою очередь вызывает необходимость определять.— наличие цели, функции и измерители деятельности объекта;— элементы системы и их связи;— тех, кого обслуживает система,— организацию, которая выполняет функции разработки предложений по изменению деятельности объекта, его элементов;— наличие (и структуру) вышестоящей системы.Здесь приведены лишь краткие формулировки необходимых условий. Но они могут приводиться и в более развернутом виде. Например, условие об элементах системы и их связях требует, чтобы улучшение показателей каждого элемента обеспечивало более эффективную деятельность всей системы Это означает, что никакое улучшение показателей части системы (подразделения) не может считаться завершенным, если не обеспечивает улучшения показателей деятельности системы в целом.Названные условия оказываются недостаточными в следующих случаях:— среда, в которой действует система, объективно не содействует достижению ее цели. Это имеет место тогда, когда сами цели не соответствуют объективным условиям среды, когда принимаются решения, не учитывающие конкретной обстановки и нарушающие объективно существующие закономерности,— тот, кто должен принимать решения о внесении изменений в существующую систему, нс принимает этого решения Можно привести немало Случаев, когда решение признается верным, но нс принимается, а следовательно, и не осуществляется из-за отсутствия разделения прав и обязанностей между соответствующими уровнями управления;— любые изменения в организационной системе связаны с совместной деятельностью людей. Если работники не принимали участия в выработке решения, они могут быть, в лучшем случае, равнодушны к его выполнению.Итак, мы назвали несколько необходимых условий, обеспечивающих процесс подготовки решения системными свойствами Мы установили также, что могут встретиться ситуации, когда эти условия нс выполняются.Любое решение всегда принимается с учетом внешней среды, которая не зависит от деятельности организации, но влияет на результаты. В условиях определенности внешняя среда характеризуется одним состоянием. Принятие решения в условиях неопределенности (в условиях измеряемой неопределенности и риска и в условиях полной неопределенности) характеризуется двумя и более состояниями внешней среды или невозможностью сформулировать предполагаемое состояние Одним из способов преодоления неопределенности в управлении является внесение субъективных вероятностных оценок с помощью проведения экспертизы.Процесс принятия решений состоит из двух взаимосвязанных, но само стоятельных стадий разработка решений и его реализация Поэтому возможны две модификации управленческого решения, теоретически найденного и практически реализованного.Качество управленческого решения необходимо оценивать на стадии его принятия. Любое качественное решение должно соответствовать таким характеристикам, как.■ научная обоснованность, которая обеспечивается следующими факторами.— учетом требований объективных экономических законов и закономерностей,— знанием и использованием тенденций развития объекта управ.— наличием полной и достоверной информации,— наличием знаний, образования и квалификации у ЛПР;■ своевременность;■ непротиворечивость;■ адаптивность;■ реальность.Кроме того, качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.Можно применять модель, позволяющую косвенно оценивать качество управленческого решенияКк = (РЬ-Р1г Ри)100, где Кк — коэффициент качества управленческих решений,РЬ — количество реализованных управленческих решений; РИ — количество выполненных качественных решений, Рп — количество управленческих решений Обычно качество измеряется в субъективных относительных единицах (от 0 до 1) или в процентах (от 0 до 100%). Оценка качества производится на каждом из этапов, общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов.