50. Планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

• расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

• сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Для планирования численности используют следующие показатели:

Списочная численность — численность работников предприя­тия, в которую включаются все постоянные, сезонные и временные работники, принятые на работу.

Среднесписочная численность — численность работни­ков предприятия, определяемая за период более одних суток путем деле­ния суммарной списочной численности работников за календарный день отчетного периода (включая праздничные и выходные дни) на число ка­лендарных дней отчетного периода.

Явочная численность– то количество работников, которые являются на текущий момент на работу.

51. Цели мотивации. Принципы управления мотивацией. Построение системы мотивацией персонала.

Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работник с целями компании. Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

• активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;

• обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда;

• создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;

• сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;

• привлечь в штат высококвалифицированных работников;

• задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.

Принципы – это то на чем строится вся система. Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.

Симулирование персонала строится на следующих принципах:

Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны и демократичны.

Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.

Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.

Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для нематериальных способов мотивации.

Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – денежный. Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника.

Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии.

Общие принципы, которыми следует руководствоваться при построении системы мотивации персонала на предприятии, а также при анализе и формировании стимулирующих условий: 1. Обеспечение позитивного отношения работников к выполнению своих трудовых обязанностей, повышение их лояльности и вовлеченности; 2. Формирование у персонала позитивного и осознанного отношения к ценностям компании, ее организационной и корпоративной культуре; 3. Создании сбалансированной системы мотивации в максимальной степени соответствующей потребностям всего коллектива, групп работников и отдельных сотрудников, позволяющей в кратчайшие сроки достичь стратегические цели, стоящие перед компанией.

Построение системы мотивации персонала компании, отвечающей стоящим перед ней стратегическим целям, начинается с изучения имеющегося кадрового потенциала, создания коллективного портрета ее работников, получения таких характеристик, как возрастные группы, уровень образования, квалификация, социальное положение и прочее.

После этого необходимо собрать информацию о том, как проходит построение системы мотивации персонала в конкурирующих компаниях и в целом по отрасли. Эти сведения необходимо проанализировать и решить, какие из применяющихся стимулов могут быть использованы в работе системы мотивации компании.

На следующем этапе построения системы мотивации персонала необходимо провести опросы и анкетирование, можно анонимное, сотрудников компании. Опросы должны выявить основные мотивирующие приоритеты и предпочтения, это поможет расставить приоритеты по разным типам мотивирующих стимулов, выявить оптимальную комплектность этих стимулов для линейных сотрудников и руководителей разных уровней.

После того, как новая система мотивации персонала будет разработана и подходящие для разных категорий работников стимулы будут определены, необходимо проинформировать сотрудников. Построение системы мотивации персонала следует завершить, проведя разъяснительную работу и рассказав коллективу компании о планируемых мерах по внедрению системы мотивации, о ее характерных особенностях и о сроках ее введения.