33 Методы принятия управленческих решений

Наиболее существенную роль в процессе функционирования решений в управлении играют методы, используемые менеджерами для их принятия.

Обычно выделяют три группы таких методов: волевые, математические и эвристические.

1. Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (т.е. - в описательной, не цифровой). Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое решение, как правило, в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией.

2. Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и применение исследования операций, системного анализа, математического моделирования. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др. Этими методами осуществляются все виды планирования и программирования в организации: оперативное, текущее, стратегическое; целевое программирование; планирование инновационной деятельности и инвестиций. Математические методы в первую очередь используются на среднем уровне управления организацией, но часто служат базой для принятия решений на уровне руководства.

3. Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило, коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной и в количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях всю организацию в целом. Результат применения эвристических методов может быть двояким:

• решение принимается непосредственно тем или иным эвристическим методом;

• проблема расчленяется на такие составляющие, которые по отдельности могут быть решены волевыми и математическими методами.

Так как эвристические методы принятия решений осуществляются коллегиально, то большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.

При этом многое в выборе конкретного метода и состава участников зависит от характера решения, которое необходимо принять. Если ситуация требует оперативного принятия решения, то используется метод производственного совещания, собираемого руководителем организации.

Если проблема носит более перспективный, стратегический характер, то нередко используется форма семинара. В отличие от совещания семинар планируется заранее, за 1-2 месяца до проведения. Обычно определяется один или несколько основных докладчиков, а остальные участники могут выступать в прениях. Следует отметить, что семинар, как метод принятия решений, обладает некоторыми недостатками. В связи с тем, что семинар должен рассматривать более глубокие и принципиально важные проблемы, здесь резко возрастает роль фактора личных взаимоотношений участников друг с другом. Это может выражаться в необъективной оценке докладов, не исключены также, попытки подстраиваться под известное или предполагаемое отношение руководителя к докладчику или докладу. Кроме того, учитывая ограничение по времени (семинар продолжается в пределах 2 часов), часть его участников может фактически лишь присутствовать, думая о своем, и, изображая заинтересованное участие.

Наиболее эффективным методом, полностью снимающим недостатки семинара, является так называемый «мозговой штурм». В этом случае участники обсуждения проблемы предварительно (как правило, по собственному желанию) разделяются на две части: группу выдвижения идей и группу оценки идей. Группы никак не пересекаются и работают отдельно друг от друга.

Еще одним эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность - анализ конкретных управленческих ситуаций. В основе своей этот метод относится к группе эвристических, но включает в себя, как правило, также элементы интуитивно-волевых и математических методов. Деловая игра – это игровое моделирование, метод имитации принятия управленческих решений в различных производственных ситуациях по заданным правилам. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характерно и обучать работников организации, повышать их квалификацию, формировать резерв кадров на повышение в должности.

Назначение на должность – это всегда чье-то управленческое решение. Профессор американского университет Британской Колумбии Лоуренс Дж. Питер сделал парадоксальный вывод, который в теории управления получил название «Принцип Питера». Суть принципа, с которым нельзя не согласиться, состоит в том, что назначаются на вышестоящую должность только те менеджеры, которые успешно справились с нижестоящей должностью. Если менеджер не справляется, то его не продвигают, разумеется. Таким образом, компетентность есть основание, а некомпетентность – препятствие для продвижения по службе. И, следовательно, любой работник в конце концов остановится на уровне своей некомпетентности. Из этого следует, что никогда не следует спешить с назначением. Кроме того, назначать работника на вышестоящую должность нужно только после тщательной оценки его способностей в новой должности. Полезна в том числе и «обкатка» менеджера на новой должности в течение некоторого времени, что является страховкой от неприятностей для организации.

Есть еще один способ. Эффективному менеджеру, принимая кадровые решения, нужно делать упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Ставка на «безупречных» исполнителей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков говорит, по меньшей мере, о посредственности управляющею.

Подгонка должностей под личность ведет к фаворитизму и конформизму. Ни один менеджер не должен себе это позволять.