14 Положень для прийняття рішень

У книзі "Розумні рішення для керівників" американські автори Сем Діп та Лілі Сгассмен пропонують 14 корисних порад для прийняття рішень. Ось вони:

• Усвідомте ваші власні схильності і упередження у прийнятті рішень. Ви емоціональні чи логічні? Любите швидко діяти чи порадитись?

• Прислухайтесь до поглядів, які відрізняються від ваших.

• Перемагайте спокусу застосувати методи вирішення вчорашніх проблем для подолання сьогоднішіх.

• Переконайтеся, що ви вирішуєте саме ту проблему яку потрібно. Співставте проблему та рішення для того, аби зрозуміти їх природу.

• Аналізуйте максимальну кількість варіантів рішення.

• Усвідомте, що навіть найліпше рішення може призвести до нової проблеми.

• Якщо ви користуєтесь "жорсткими фактами" для вашого рішення, перевірте цифри. Пам'ятайте, що всі дані, подані людьми, майже завжди є упередженими.

• Якщо ви приймаєте рішення, які хвилюють інших, поясніть причини, що спонукали вас до вибору того чи іншого варіанту рішення.

• Орієнтуйтесь на "задовільність", а не оптимальність. "Задовільний" керівник визнає, що найкращого вибору не існує - рішення є лише добрі і погані. Відповідно робиться й вибір.

• Ставте багато запитань.

• Вчіться на попередніх рішеннях.

• Заохочуйте критику. Збирайте довкола себе людей, досить сильних для того, аби сміливо сказати, що певні ваші ідеї надзвичайно погані, і не дати вам виносити їх за межі кабінету.

44 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Список використаної літератури

1. Finn, Widget, 'Cutting out the indecision', The Times, 12 September 1996

2. Drummond, Helga, Effective Decision-making, 2nd edition, Kogan Page, 1996.

3. Barker, Alan, Ноги to be a Better Decision-maker, Kogan Page, 1996.

4. Exec! Home Page, 17 June 1997.

5. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1994.

6. Dearlove, Des, 'Just imagine', Human Resources, July 1997.

7. Clutterbuck, David, and Goldsmith, Walter, The Winning Streak Mark II, Orion, 1997.

8. Pascale, Richard, Managing on the Edge, Simon & Schuster, New York, 1990.

9. Deep, Sam, and Sussman, Lyle, Smart Moves for People in Charge, Addi-son-Wesley, 1995.

Drummond, Helga, Effective Decision–making, (2–nd edition) Kogan Page, 1996.

2 Сміттєвий

контейнер та інші моделі_____

"Коли небезпечна хвороба вимагає негайного

лікування, недовіра є боягузтвом, а поміркованість - глупотою".

Семюел Джонсон

"Краще — ворог хорошого. Ефективний план, що може бути виконаний зараз, кращий, ніж досконалий план, що буде виконаний, в наступному кварталі".

Доналд Дж. Краузе, "Шлях лідера"

Сказавши напочатку, що ця книжка має стати практичним посібником з прийняття рішень, ми з певним острахом переходимо до теорії. Однак переглянути ті рудиментарні уявлення, котрі керують нами у прийнятті рішень, буде корисно.

Ми розглянемо:

b модель сміттєвого контейнера; » раціонально-дедуктивну модель; і* дискретно-інкрементальну модель; k редукціонізм;

• науковий менеджмент — тейлоризм;

• модель універсального передбачення;

• тотальне управління якістю (TQM);

• теорію хаосу;

• теорію ігор.

(І це в жодному випадку не повний список.)

Загальніші економічні моделі, розроблені, аби продемонструвати управлінцям, у який спосіб функціонує компанія і як слід окреслювати стратегію ЇЇ розвитку, пропонують також корисні структурні схеми для прийняття рішень. Такими, наприклад, є П'ять Конкурентних Сил Пор-тера та Бостонська матриця, які ми розглянемо в третьому розділі.

У даному ж розділі ми намагатимемося вписати процес прийняття _;рішень у теоретичний контекст. Крім того, деякі моделі мають такі цікаві

Гви!

[МОДЕЛЬ СМІТТЄВОГО КОНТЕЙНЕРА

L „ . -І

>Уперше цей принцип прийняття рішень описав американський профе-Ісор управління Джеймс Марч. Просто кажучи, це така організаційна модель, коли, задля прийняття рішення, співробітники компанії повинні Генерувати невпинний потік завдань та пропозицій щодо їх вирішення. Увесь цей матеріал зрештою потрапить до сміттєвого кошика і лише малу частку запропонованих рішень буде розгляну- ————————————— |то і залучено до фінального висновку.

За спостереженнями професора Марча такому моделюванню організаційної поведінки сприяє схильність співробітників компаній до певних програмних дій. У кожного з працівників є власні улюблені шляхи розв'язків. Небезпечність да-

"У даному ж розділі ми намагатимемося вписати процес прийняття рішень у теоретичний контекст".

48 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ної моделі полягає в тому, що як тільки постає якась проблема, співробітники одразу ж накидаються на неї, намагаючись нав'язати власне, наперед обране рішення. А це, в свою чергу, впливає і на процес прийняття рішень, і на остаточний результат.

З іншого боку, можна розглядати цю модель як таку, де існують комплекти готових конкурентних рішень, які очікують на виникнення певних проблем. Модель сміттєвого контейнера позначає процес зіткнення різноманітних проблем, рішень та виборів — колапс — або їхнє специфічне поєднання. У цьому сенсі фінальне рішення буде не що інше як продукт алхімічного процесу, проведеного на сміттєзвалищі.

(Співмірною цьому буде також інша ідея, висунута Марчем і ще одним американським професором управління, академіком Річардом К'єр-том¹, котрий бачить співробітництво в організації як процес "організованої анархії").

РАЦІОНАЛЬНО-ДЕДУКТИВНА МОДЕЛЬ

На противагу першій, існує раціонально-дедуктивна модель прийняття рішень. Фактично, це "раціональна" чи "синоптична" модель, до якої ми зверталися в першому розділі. Вдруге згадуємо її вже під більш науковою назвою з двох причин. Найперше, це найвідоміша модель — чи теорія, — за якою приймаються рішення (хоча й не найточніша). По-друге, вона увиразнить сенс наступної дискретно-інкрементальної моделі.

Нагадаємо, що синоптична модель спонукає керівника до виконання певного алгоритму. Він полягає в наступному:

1. Визначити проблему.

2. Прояснити проблему та намітити пріоритетні цілі.

3. Розробити систему альтернативних рішень.

4. Дати оцінку кожній з альтернатив (використовуючи відповідні аналітичні методики).

5. Порівняти прибутки, очікувані від кожного з можливих рішень, та поставлені цілі.

6. Обрати те з рішень, котре найповніше відповідає поставленим цілям.

Хоч і опосередковано, однак дана модель передбачає, що керівник матиме здатність передбачити наслідки прийнятих рішень. У цьому полягає головна відмінність між цією та наступною моделями.

ДИСКРЕТНО-ШКРЕМЕНТАЛЬНА МОДЕЛЬ

Ця схема прийняття рішень була запропонована ще одним американським вченим, спеціалістом з політичної теорії Чарлзом Ліндбломом. Він прийшов до висновку, що більшість рішень приймаються невеликими порціями в ході розгортання проблеми, і кожне з них мало пов'язане з попередніми.

Сміттєвий контейнер та інші моделі 49

До певної міри, дискретно-інкрементальна модель — це коли кажуть "ми перейдемо цей міст лише тоді, коли до нього дістанемося". Можна рекомендувати цю методику найперше людям практичним. Бо ж навіщо витрачати стільки часу та енергії, проробляючи рішення, які невідомо, чи доведеться приймати?

Цей підхід повністю протилежний до попередньої раціонально-дедук-тикної моделі, котра від початку передбачає повне окреслення та розуміння проблеми, а також збір відповідної інформації для розробки різноманітних варіантів та їх раціональної оцінки перед вибором найбільш вдалої програми дій.

Ліндблом переконаний, що дискретний інкременталізм — це набагато чутливіший спосіб прийняття рішень. Трапляється так через те, що людська здатність опрацьовувати інформацію має свої межі, і навіть якби знати наперед, які саме дані стануть потрібними, повної поінформованості однаково досягти не вдасться.

Зрештою, Ліндблом просто усвідомлював, що має справу з живими людьми. Він добре розумів, що краще оперувати тим, що є насправді, а не вигадувати собі світ досконалого знання.

Останній штрих перед тим, як перейти до наступної моделі. Щойно розглянута схема прийняття рішень має ще одну перевагу. Відкрито вказуючи на те, що кожне наступне рішення не залежить від попереднього, вона звільняє менеджерів від тягаря попередніх помилок.

Отже, особі, що приймає рішення, більше не зв'язано рук попередніми прорахунками. Тепер більше надії на те, що рішення засновуватиметься на тому, що відбувається зараз, а не на тому, що трапилось учора чи рік тому.

РЕДУКЦІОНІЗМ

Редукціонізм — це не просто модель, а, скоріше, науковий рух, що суттєво вплинув на способи, до яких ми вдаємося, вирішуючи ті чи інші проблеми. Цей підхід ґрунтується на переконанні, що проблему можна звести до найменшого її компонента і, зрозумівши його, віднайти логіку у всій цілісності.

Зокрема, науковці довгий час вірили, що якби зрозуміти, як працює найдрібніша часточка всесвіту, то це дасть змогу відкрити всі його таємниці. Проблема, яка переслідувала їх, зводилась до того, що кожного разу, коли вони думали, що знайшли найменшу часточку матерії, з'являлася ще менша. Свого часу вважали, що найменшим є атом. Тепер уже ніхто нічого не знає.

Скидається на те, що ми так само не маємо надії зрозуміти найменшу часточку всесвіту, як і охопити його цілком. Внаслідок цього, основи ре-дукціоністської моделі останнім часом захиталися. Втім, сліди цієї теорії