2. Він забезпечує основу для прийняття рішень, з якою могли б звірятися менеджери — що є коректно, а що ні, і в якому контексті варто розуміти конфлікти інтересів тих чи інших співпрацівників.

>У своїй статті в "Harvard Business Review" за листопад-грудень 1981 року Л. Неш пропонував кілька спрямовуючих запитань, що дозволяють оцінити етичність бізнесових рішень⁵.

• Чи достатньо точно визначена проблема?

• Як би ви окреслили цю проблему, якби були по той бік "барикад"?

204 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• Як склалася така ситуація?

• Кому/чому вам слід, вирішуючи проблему, засвідчити свою лояльність як члену певної організації?

• Якою є ваша мета у порівнянні з можливим результатом?

• Як співвідноситься ваша мета з можливим результатом?

• Кому можуть зашкодити наслідки вашого рішення?

• Чи можете ви перед прийняттям рішення обговорити проблему Із зацікавленими сторонами?

• Чи впевнені ви, що через певний період часу ваше рішення здаватиметься таким же правильним, як І тепер?

• Чи можете ви, не вагаючись, повідомити про своє рішення керівника, президента компанії, раду директорів, чи готові ви розповісти про нього вашій сім'ї, громадськості загалом?

• Наскільки символічним буде ваш вчинок, якщо його зрозуміють? Якщо не зрозуміють?

• За яких умов ви допускаєте винятки?

Ці запитання дозволяють перевірити на коректність будь-яке рішення. Проте менеджери повинні також розуміти специфіку етичного середовища всієї організації, в якій працюють.

РОЗРІЗНЕННЯ ПРАВИЛЬНОГО ТА НЕПРАВИЛЬНОГО

Врешті-решт, міцність етичної основи для прийняття рішення у кожній конкретній організації залежить від вміння менеджерів відрізняти правильні вчинки від неправильних. Більшість людей легко розрізняють біле та чорне, проте зони сірого, невизначеного кольору вже спричиняють проблеми. Одним з виходів з такої ситуації є спонукання груп менеджерів та працівників до дискусії про етичні аспекти рішень.

І ПІишшд дм шнюешак шюшйя "Lockheed Martin*________

Деякі компанії винайшли, інноваційні способи розгляду етичних гаг-танін Наприклад, аерокосмічна компанія ^Lockheed Martin" розробила рольову гру, в якій її співробітники перевтілювалися в героїв му. льти-шікаціішх фільмів. Гра з'явилась у березні Ш97 року під назвою "Етичний виклик" і з т0щ часу користується популярністю у тірщда-шків компанії.

Ятг тдаїцодавш заяви» керівник відділу ешки та корпоративної вза-t \І єдності щнйтщщ. Дол Гені в інтерв'ю журналу "$а& Forward"; "Ця гр. -І доброю альтерна?йшю етичним сшінарам* що їйчюго* крім п< >а не викликали".

Сене гься. до того, що Іеілька команд у SQ+тж ігрових ситуаціях намаї аіо гься лнайти нзйкравде вирішення проблем, котрі стоеуки

Важкі рішення 205

ться етичних питань, зокрема крадіжки майка корпорації, щіики-справедлйвоісті щідати, фадьчдафїкадд зщтів і т.ін,

І

ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНИХ ЦІННОСТЕЙ

Деякі компанії надали певним, пріоритетним для їхніх менеджерів цінностям статус закону. Наприклад, вірною своїй філософії залишилася британська компанія напоїв та кондитерських виробів "Cadbury Schweppes".

У 1976-му році її головні принципи були видані у формі документу під назвою "Характер компанії", що був розроблений директором фірми сером Адріаном Кедбері. Документ визначає основні принципи компанії: конкурентоспроможність, якість, цілеспрямованість, простоту і відкритість, відповідальність перед працівниками, клієнтами, постачальниками та акціонерами.

Для тисяч співробітників компанії, що працюють в 190 країнах світу, означені цінності стали сильним об'єднавчим фактором, засвідчили розуміння працівниками їхніх спільних цілей. Тому, наприклад, коли після падіння Берлінської стіни відкрилися ринки Східної та Центральної Європи, менеджери цієї компанії, і без нагадування з Лондона, знали, що ті чи інші неетичні дії щодо закріплення на цих ринках застосовані не будуть.

Компанія продовжує розглядати власну репутацію як головний козир у змаганні з конкурентами.

"ПАЙОВИКИ"

Багато компаній спонукають своїх менеджерів оцінювати можливі рішення не лише у світлі того, який прибуток вони принесуть, але і які наслідки ці рішення матимуть для тих чи інших груп акціонерів.

Останнім часом політики все частіше оперують поняттям "пайовики". Зокрема, Тоні Блер закликає до створення "суспільства пайовиків", в якому кожній з верств населення забезпечено "пай майбутнього". Але ж ця ідея існує в бізнесовому світі вже віддавна.

Багато компаній тепер вважають, що певна частка у них належить не лише номінальним власникам акцій, але й "пайовикам", до яких належать:

• співробітники;

• клієнти;

• постачальники;

• ширша спільнота, в рамках якої діє компанія.

206 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

СКОРОЧЕННЯ ШТАТІВ: ЯК ЙОГО ЗДІЙСНЮВАТИ

Як сказати людині, що вона більше не має роботи, — чи то внаслідок скорочення штатів, чи у зв'язку із закриттям всієї фірми — це одна з найбільш табуйованих тем у сфері менеджменту. Напевне, саме тому ця процедура відбувається як правило негарно і болюче.

У травні 1996-го 20 000 робітників однієї страхової компанії саме снідали, коли по радіо оголосили, що їхня компанія об'єднується з іншою, а тому 5000 з них підлягають скороченню. У серпні того ж року 7000 страховиків іншої компанії почули — і теж за сніданком, — що 1700 з них будуть змушені залишити роботу.

На жаль, таке трапляється скрізь і всюди. Один з профспілкових лідерів навіть придумав назву цьому феномену — "скорочений сніданок". Багато з нас чули також сумно відому історію про компанію, в якій додумалися оголосити імена скорочених працівників через систему масового оповіщення.

Всі ми чули — а багато хто пережили — подібні жахливі історії. В процесі таких неграмотних скорочень шок — чи навіть психічну травму — одержують не лише ті, кого скорочують, але й ті, кому доводиться сповіщати про погані новини. Через неграмотно проведене скорочення, огріхи і невмілості будуть сприйняті підлеглими як черствість керівництва, що може серйозно підірвати довіру до нього у решти працівників.

В одній інформаційній компанії, де скорочення вважалося неминучим, один з працівників так описує поведінку менеджерів, що повідомляли людей про звільнення:

"Як тільки вони комусь повідомляли про скорочення, одразу ж зникали, на цілий день. Знали, що всі говоритимуть про них, називатимуть їх мерзотниками, а тому тікали з-перед наших очей".

А поза тим, ще ніхто не придумав вивіреної формули, аби точно визначити, хто повинен піти, а хто залишитись у випадку скорочень. Традиційно застосовується підхід "хто останнім прийшов — той першим пішов", але це мало що міняє в даній ситуації, окрім того, що пропонує задовільне пояснення. Менеджери часто відіграють лише дорадчу роль у прийнятті відповідних рішень, а в остаточному рахунку все залежить від відділу кадрів.

Проте від рядового менеджера залежить рішення, як саме повідомити працівникові неприємні новини. І це не дрібне рішення. Існує ціла низка служб, покликаних допомогти організації провести скорочення і забезпечити звільненим працівникам можливість знайти собі іншу роботу.

Важкі рішення 207

Працевлаштування звільнених

За останні кілька років виникла й розвинулася цілком нова галузь, покликана допомогти відділам кадрів різних компаній у проведенні звільнень. Працевлаштування звільнених — це процес, до якого, як правило, залучають платних незалежних консультантів; їхні поради скороченим робітникам є частиною процесу звільнення, тією безцінною соломинкою, за яку хапаються роботодавці, аби утриматися на плаву.

Як розповідав нещодавно один зі спеціалістів з працевлаштування:

"Мені можуть повідомити в п'ятницю, щоб я під'їхав у понеділок вранці. Працівнику, що його планують скоротити, скажуть з'явитися на виїздну нараду теж у понеділок. Цілий вікенд людина проводить за звичними клопотами, нічого не знаючи про зміни, які на неї чекають. У понеділок я чекатиму в своїй машині навпроти готелю. Як тільки їм про все скажуть — вони вже мої. Я маю допомогти їм дати з усім цим раду".

Втім, навіть з такою справою, як повідомлення поганих новин, впоратися не легко, а безпосередні виконавці "брудної роботи" при цьому часто переживають справжній стрес. Хоча вони й готові до подібних речей у рамках виконання власних обов'язків, проте більшість з них скаже, що це найважчі моменти їхнього професійного життя. Як сказав один молодий менеджер: "Це паскудна справа, але ж хтось повинен її робити".

То робіть її правильно

Той, хто приймає рішення про скорочення, часто навіть не знає особу, яка стане його жертвою. Проте менеджер, котрий це рішення виконуватиме, зобов'язаний подбати про те, аби остання зустріч з працівником була проведена кваліфіковано і гуманно. Це від менеджера залежить, як вийти з ситуації, що часто є критичною. У багатьох випадках те, як він з нею впорається, визначає ступінь його професіоналізму та компетентності.

Що слід і чого не слід робити, звільняючи працівника Не слід:

• відкладати новину до останньої миті (якщо зробити все запізно, стресо-вість ситуації багатократно збільшиться для всіх, хто до неї причетний);

• намагатися робити все без належної підготовки;

• вважати, що люди розуміють, що відбувається;

• тягнути з поясненням;

• жартувати;

• казати працівникам, що ви знаєте, як вони почуваються (бо насправді ви цього не знаєте);

208 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• допускати підчас розмови зовнішні втручання — телефонні дзвінки і т.д.;

• дивуватися, якщо реакція людей буде надто емоційною (відсутність реакції теж часто може свідчити про шоковий стан);

• залишати їм надію, якщо ви добре знаєте, що рішення не може бути переглянуто;

• іґнорувати мову жестів ваших співрозмовників;

• сподіватися на їхнє розуміння;

• дивуватися, тому, що ви самі засмучені. Слід:

• попросити поради, або взяти участь у тренінгу з питань проведення скорочення штатів;

• добре підготуватися;

• вибрати час зустрічі (дехто з експертів вважає, що не варто проводити її в кінці дня в п'ятницю або на початку дня в понеділок, оскільки це може спричинити додатковий стрес);

• вибрати місце для зустрічі (поза організацією чи в офісі?);

• збезпечити присутність ще одного менеджера (особливо важливо у випадку звільнення працівника з ініціативи адміністрації);

• виділити достатньо часу і звернути увагу на те, щоб нічого не відвертало уваги;

• намітити собі план і дотримуватися його якомога точніше;

• швидко перейти до суті справи і чітко роз'яснити її;

• пояснити причину і вказати, що таке правило діє для всіх;

• перейти до пропозицій щодо подальших кроків (можливо, представити консультанта з працевлаштування);

• професійно провадити обговорення;

• надати письмові інструкції (люди, яких звільняють не зрозуміють багато з того, що ви скажете);

• бути уважними щодо "особливих обставин" — як-от втрата близьких чи розлучення — вони потребують особливо чуйного ставлення;

• зробити все, щоб працівник не почував себе зневаженим чи осоромленим перед колишніми колеґами;

• думати про професійний бік справи.

"СЮРЧАННЯ У СВИСТОК"

Нарешті ми підходимо до найважчого з усіх можливих рішень. Як ви розумієте, — "сюрчати у свисток" з приводу найближчих колеґ неетично.

Більшість менеджерів вірять, що їм особисто ніколи не доведеться цим займатись. Дай-то Бог. Проте, як показує історія з Майклом (див. нижче), значному числу менеджерів у Британії щороку доводиться стикатися з подібною дилемою.

І Важкі рішення 209 Iffy ofiig,, i^ffiHjlflfo „ ,ff*ft „»є,, ,м** Ще,, ^fflff ^Ш,___„„iiiiiiiiiiiiiiM.m.iii.iiiiiiiiii.iim.iM.uiu.

Це справжня історія, Майкл був біохіміком j штаті гуртового торго* шш* що забезпечував м'ясом великий супермаркет. Щойно прийншв-діи на роботу в компанію, він дізнався, що до магйзину всупереч сані гарним положенням та Стандартам якості самого супермаркету шдтгштї» яеявшше м'ясо Ко ш а вш поділився своїми тривогам» » колегами, ті порадили йому не пхати носа не в свої справи.

Майжжші, що приїхав з місцевості з високим рйшем безробіття і"| адав на утриманні молоду еім'ю варто було 4 залишити все як е„ але ^ Іому не дозволила совість. Натомість він написав анонімку керівництв ? ву супермаркету. Ті, зі свого боку, провела розслідування, вийшли' тривоги невідомого доброзичливця слушними і вжили заходів, аби в$ * дояуетитй Іюдібнш: зловживань у майбутньому. 1

їплшдсть людей сказала б, що Майкл вчинив правильно, проте ЇС* ' торія на цьому не Іат-рши І ь( л Так. завжди трапляється з авторами ^ «шашок.. Вшсяикадаш начальством, Майкл зізнався» що це вій зава-1 рлв усю кашу, і його негайно звільнили з роботи. Як і багато інших, <; віа заплатив робошю за спокій своєї совісті.

Історія Майкла внесена до другого щорічного звіту Тромад<ФІсоІ^ участі", британської доброчинної організації,, що покликана дошїмага^ t, ти подібним жер-пі.ш > „й ного сумління. Це типова Історія, І подібний-| вибір щороку яостає деред сотнями британсьщ-іх службовці», Дехто »-*' шсхі як-от державиі чиновник» Сара Тісдол і Кжв Понтінґ стають' відомими навіть домогосподаркам, проте бідьщість щщовнвде ряди иє* * оспіваних героїв.

Тим чашм, такі люди знову і знову прислужуються громадськості» часто ламаючи свої власні кар'єри і долі. Інколи їхні дії впливають на* * віть на долю шліти-чнях лідерів. Однвм з менш відомих факті», щог? стосувалися скандалу довкола поставок зброї Іраку, є історія праців*^ кика компанії ^Mafrtx ChwcMtF, котрий попередай уряд про те* що йо«; го фірма продає Саддаму Кусейну обладнання для шробнищва зброї, ₄

Лист ш'й людини, котрий лорд Джастіс Скот назвав "винятково в&»^ч Ж.ШВИМ*, тримали у секреті від міністрів більш як три роки. Саме ч^л рез нього Майкл Гезельтайн відмо&ввея поставити свій підше на за- ^ «онопроекті про захист громадських інтересів. Як його офіційно попб*^ редили н pa n початку судового процесу ім*я щукаїз справедливості^ може потрапити на шпальти газет. Пан Гезельтайн був обізнаним зі-! свідченнями лорда і же підпасав законопроект,, оскільки: боявся бути-звинуваченим у приховуванні важлишх даних від громадськості,