186 Усе про менеджмент: Ключові управлінські рішення

Виховання інтуїції

Байт, Годґсан та Крайнер пропонують кілька порад для виховання інтуїції.

1. Віднайдіть свій внутрішній голос та прислухайтесь до нього. ("Це дещо, що постійно тримає вас на лезі бритви та змушує думати, що для всього має настати свій час", — сказала актриса Джуді Денч.)

2. Усвідомте наявність та значення внутрішнього відчуття і в інших: чи можете ви дізнатися про щось, спостерігаючи їхні дії? Наприклад, як вони наблизились до проблеми чи рішення.

3. Створіть оточення, в якому ви можете випробувати перших два пункти. А ось тест для перевірки сили вашого внутрішнього відчуття.

• Чи фіксуєте ви ледве помітні знаки?

• Чи легко вам вдається робити прогнози на майбутнє?

• Чи маєте ви "шосте" почуття щодо правильності рішення?

• Чи легко вам даються знайомі проблеми та рішення?

У статті в "The Economist" про Біла Ґейтса читаємо:

"Його геній ніколи не полягав у тому, щоб бачити далеке майбутнє краще, за інших, однак у чіткому баченні найближчого майбутнього та в його розумінні він не мав конкурентів: він найкраще знав, як його використати. Не раз траплялося, що "Microsoft" розпізнала потенціал у чиїйсь ідеї і втілювала її краще за автора".¹⁰

Звичайно, непогано мати таку саму фінансову спроможність, як "Microsoft', однак так трапляється далеко не завжди. Проте й на початку своєї кар'єри Біл Ґейтс теж продемонстрував свою здатність читати ледве помітні знаки.

На той час гігантські комп'ютерні компанії "IBM" та "Digital Equipment" мали в своєму розпорядженні усю інформацію. Втім, це не допомогло їм зрозуміти, що ринок персональних комп'ютерів стоїть на порозі великого "буму". Лише "Microsoft" правильно зрозуміла ці ледве чутні сигнали. Біл Ґейтс сказав кореспондентові журналу "Fortune" в 1995 році:

"Я пам'ятаю, напочатку ми губилися в здогадах "що означатиме для DEC, якщо мікрокомп'ютери будуть потужні та досить дешеві? І що це означатиме для IBM?" Нам здавалось, що ми з'їхали з глузду. Ми думали, "а може, це вони вони з'їхали з глузду?" Ми говорили між собою: "Боже, невже ці хлопці такі сліпі? Як вони можуть не бачити очевидних речей?" Ми у 1975 році створили "Microsoft" і нам вже тоді було абсолютно зрозуміло, що з часом комп'ютери стануть великим персональним інструментом".¹'¹

Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 187

ГЕРОЇЧНИЙ МІФ ЛІДЕРСТВА

Протягом багатьох століть лідери були оточені специфічним чарівним колом. Ми створюємо міф навколо наших відомих лідерів, з якими ми постійно порівнюємо інших.

Колись значення цих героїчних постатей могло пов'язуватися зі становищем військових лідерів, монархів чи політиків, однак останнім часом усе стало пов'язуватися саме з бізнесом. І це, між іншим, не збіг, наприклад, що такі люди, як Річард Бренсон, Сер Джон Гарві-Джонс та незабутній Біл Ґейтс набули такої популярності.

Частина цієї містики і міфології пов'язана саме з тонкою інтуїцією у прийнятті рішень, бо ці люди бачать проблему набагато чіткіше, ніж більшість людей навколо них, та здатні проявити мудрість Соломона у складній ситуації. (Ця ідея підкріплюється тими, хто пише про менеджмент, хто з реверансами цитує їхні мудрі слова, як і я щойно робив з висловлюваннями Біла Ґейтса.) Можна сказати, що це призвело до сумних наслідків: люди почали думати, що здатність приймати ефективні рішення — це дар від народження, а не навичка, яку можна вдосконалювати на практиці.

Використання внутрішнього почуття

Дослідження, проведені для книги "Що насправді роблять професійні менеджери?"¹², показали, що управлінці, які ефективно використовують своє внутрішнє почуття, мають деякі спільні характеристики.

• Вони приймають рішення швидко та впевнено. Вони намагаються укріпитися в своєму рішенні та не витрачають багато часу, зважуючи всі аргументи.

• Вони використовують факти тільки тоді, коли це необхідно.

• Вони мають своє внутрішнє чуття та використовують його як навичку, як частину свого менеджерського арсеналу.

• Вони сприймають і заохочують ідеї, незалежно від їх джерела та корисності на будь-якому етапі.

• Вони діють, на підставі інтуїтивних переконань і не намагаються їх заперечувати.

• Вони не приймають твердих чи неправильних методів. Коли щось здається правильним, вони це роблять. (Не плутати з етичними переконаннями, які ми обговорюватимемо в наступному розділі).

МИСЛЕННЯ "ПРОТИ ГОДИННИКОВОЇ СТРІЛКИ"

Один з найцінніших аспектів інтуїтивного прийняття рішень полягає в тому, що воно дозволяє нам бачити речі не так, як бачать їх інші. Факти, як правило, теж здатні змагатися. Однак, як у випадку з "Microsoft', наве-