184 Усе про менеджмент: Ключові управлінські рішення

Структура прихованого знання

У своїй роботі про приховане знання Річард Ваґнер та Роберт Стернберґ розробили так званий "список інвентаря для менеджерів". Вони визначили три типи прихованого знання, що активно використовується удачливими менеджерами.

• Приховане знання про керування самим собою: це стосується знання себе, своїх мотивацій та способу, у який ви організовуєте процес управління. Прикладом цього типу знання може бути винайдення найкращого способу подолання своєї схильності відкладати та відтягувати.

• Приховане знання про керування іншими: стосується знання про відносини з підлеглими, рівними та вищими за ранґом особами. Наприклад, знання найкращого способу переконати свого боса, у тому що ваша пропозиція, — варта уваги.

• Приховане знання про виконання завдань: стосується того, як добре виконати специфічне завдання. Наприклад, як використати ваші найсиль-ніші моменти, роблячи презентацію.

ЧИТАННЯ ЗНАКІВ,

ЯКІ ПРОПУСКАЮТЬ ІНШІ

Згідно з Байтом, Годґсаном та Крайнером, одним з найпоказовіших випадків застосування внутрішнього почуття є уважне ставлення до пропозицій, запропонованих моделей та загального напряму розвитку всередині організації та на ринку.

"Керівники приймають велику кількість рішень, які ґрунтуються на ледве вловимих сигналах. Навчитись пристосовуватись, задовольняти потреби ринку та ринкового середовища дуже важливо, однак це вивчення того, що вже реально існує. Зовсім інший вид навчання — це цікавість до того, чого ще немає".

Автори пропонують сконцентруватися на "пошуку ледве помітних сигналів".

Іноді, сигнали, які здаються слабкими для оточуючих і напевне не враховуються ними, виявляються настільки промовистими для проникливого менеджера, що проігнорувати їх просто неможливо. Може здатися, що сигнал був очевидним для всіх, однак таким його зробило внутрішнє почуття того, хто приймав рішення.

Вміння дослухатися до внутрішнього голосу Байт, Годґсан та Крайнер називають "яскравим приладом інстинкту". Особисто я знаю унікальний приклад цього інстинкту — це Тоні Піджлі, керуючий директор "Berkeley Group" у 1989 році (Див. нижче).

Інтуїція та інші "ірраціональні навички" 185

І ...МШ^М--^⁸..^^™^ "ffiftm^fe⁶^ &rOUp*

Наприкінці І9В8-ГО року» а апогеї буму у сфері нерухомості, Тші Під-жлі, керівний директор бр,швдьної компанії "Berkeley Group" зробив вчинок, який відтоді скрізь згадувався як *сше з найкращих шмер-

ЩЙНЙХ РІШИШ», КОЛИ-НебуДЬ ПрйЙЇШт В СТА".

Tfej що ІКйнітив Ш^жлі, лк^игі^ й»:а з&уду&алй авторитет компанії на якості продукту за допомогою свого ущкалшо-токкот відбуття ранку нерухомості, було поворотним пунктом буму. Чшгаїшза те,, що вій називав "індійськими знаками" (сиґнали, непомітні для інших, йле надзвичайно виразні для нього самого), Шджлї примусив компанію зробити рішучий маневр, якнайшвидше конвертувавша усі свої земельні володіння її пдиніси в гроші.

Він так пояснював свій вчинок в одному зі своїх останнії? інтерв'ю;

"Ми позиваємо це індійськими такшш. Робота, у сфері нерухомості — це або пишка учти, або пввш розорення. Bit щщет& за шини* у/жими гфшми^ ft продаєте коли ціни єятчоть максимуму, Але> якщо ціни па будинки подвоюються, це вже не трмальтві бізнес, це гіперінфляція. Ц& час, чшли треби dttutmt з гри. Так пі&казуе добрий старомодний з&оршш щузд, дещо, що mm вдається тдтримувспгщ, їєторгя по-шзув п<ш, що трапляється, якщо т д^тримуттть прстшьят ншт&-пош в пра&ильний час.

Улищїїяк$ї 198S~?Q року ми щршувадгі, що робити. Ми лшлгі, звичайно,, твнг твшв&₍ відкладені на. скрутний час, так роблять j/ет компанії. Ми відчували, що ринок т піде & тому -штрлшу,, в якому т рухався раніше* Ми тдцут, що мусшю зберегти паші кшщпаш. 1-го лютого І9$$-9вр(їку ми отлостп про своєршент у Сіті та пр&інструшу$аяи директорів всіх наших підприємств".

Приваблює швидкість та рішучість, з якою діяла компанія. Як пра-вил», виконавчим директорам надається велика автономія & керованих Шїмй компаніях,, а також дозвіл проводити свою власну політику, Проте, яй вказав Пщжлі, те, що сталося 1-го лютого 1989-го ро#у було абсолютно унікальним,

"Шпевт, единш раз ми Мраш разом а один час всіх керівників паших підприємств. Доти ми школи н& зібрали йс всі разом і не читали яещгй, як це робяяіїеь іїеякі камп&нІІ Одпщк тоді, у лютому 19$9~го, MJt вирішили продати все і вся. Ми знали,, що коми ми нашляємося і виходимо з гри занадто ране, ми можемо втратити д.&щ& з кйшогй прибит» я$, от якщо ми вийдемо занадто пізно, ми можемо втратити, все, Мц «ідчут, що закони на ринку стають ^щеремтиши"*

Піджлі мав рацію. Завдяки йоги інтуїції компанія пересилала кризу Небагато краще, ніж її конкуренти — багато з них збанкрутували чи - яедве трималися на плаву. В результаті, столичні аналітики тепер яа-зйвають "Berkeky" гідрометеоцеїщхш ринку нерухомості