7. Культура прийняття рішень .......... 149

1. Внутрішні культури. ................. 152

Трирівиева культура Еда Шейна. ............. 152

Передача повноважень. ................. 153

Менеджери як фасилітатори ............... 156

Організації, що постійно навчаються ............ 156

Культури з наголосом на відповідальність

та культури з наголосом на здобутки. ........... 157

Уникнення помилок .................. 159

Групове мислення ................... 161

Політика та особистості ................. 163

2. Національні культури ................. 164

Японська модель прийняття рішень ............ 164

Не витрачайте час на неправильні рішення ......... 165

Життя в умовах культурного розмаїття ........... 167

Взаємодія культур ................... 169

Конфлікти між культурами. ............... 169

Культурна "призма" Брейка ..........'..... 171

8. Інтуїція та інші "ірраціональні навички" ..... 175

Інтуїція ....................... 178

Сприйняття та судження. ................ 180

Сприйняття...................... 180

Судження ...................... 181

Рішення, що приймаються лівою та правою півкулями мозку . . 181

Розкриття внутрішнього чуття .............. 182

Приховане знання ................... 183

Читання знаків, які пропускають інші ........... 184

Героїчний міф лідерства ................. 187

Мислення "проти годинникової стрілки". .......... 187

Типи осіб, які приймають рішення............. 188

Типи людей, які приймають рішення ............ 188

"Свята трійця" прийняття рішень ............. 190

Рішення серцем та розумом ............... 191

Зміст 11

9. Важкі рішення ............... 193

Ділова етика ..................... 196

Спектр етичних рішень ................. 197

Зони етичної невизначеності ............... 198

Створення етичної основи для рішень ........... 199

Етичні кодекси .................... 201

Контроль етичної ефективності .............. 202

Етичний тренінг .................... 203

Розрізнення правильного та неправильного ......... 204

Формування корпоративних цінностей ........... 205

"Пайовики" ..................... 205

Скорочення штатів: як його здійснювати .......... 206

Працевлаштування звільнених. .............. 207

То робіть її правильно ................. 207

"Сюрчання у свисток". ................. 208

Ціна принциповості. .................. 210

10. Реальні рішення в дії ............ 213

Скласти все разом та застосувати на практиці ........ 215

Рішення, пов'язані з кадровим забезпеченням ........ 216

Рішення, що стосуються залучення сторонніх організацій .... 217

Залучення зовнішніх ресурсів для задоволення інформаційних потреб 220

Що кажуть керівники? ................. 223

"Дорожні карти" менеджера. ............... 223

Кар'єрні рішення ................... 227

Вирішуємо, коли змінити місце роботи ........... 227

Знайте собі ціну .................... 228

Що ви можете зробити, аби продемонструвати організації

свою справжню вартість ................. 229

Рішення щодо способу життя: перехід на нижчу передачу. . . . 230

Рішення, пов'язані із здоров'ям .............. 231

Післямова .................. 234

Список літератури ............... 235

Покажчик .................. 237

Пояснення позначок

Наведені нижче позначки, використані в цій крижці, мають такі значення: Візьміть на замітку

Ключова ідея Випадок для вивчення План дій Посилання

____Вступ__________

Керівники займаються багато чим, окрім того, що приймають рішення. Але тільки керівники приймають рішення. Тому найголовнішим умінням керівника є здатність приймати ефективні рішення.

Пітер Дрюкер,

автор численних праць з менеджменту

(вважається батьком сучасного менеджменту)¹

Почнімо цю книгу з твердження, що ефективне прийняття рішень є головною функцією і, власне, смислом менеджменту. І так було завжди. Щоправда, спосіб, у який звикли розуміти цю функцію, останнім часом значно трансформувався.

Традиційне бачення менеджменту, як-от погляд Пітера Дрюкера, полягає в тому, що "тільки керівники приймають рішення". Але все більше і більше компаній зараз розуміють, що, надаючи право прийняття рішень лише кільком головним працівникам організації, вони обмежують свою ефективність і здатність реагувати на нові можливості та загрози. Таке розуміння є стрижнем революційних змін в управлінських практиках останніх десяти чи близько того років.

Революція в управлінні

Переворот в управлінській практиці останніх кількох років характеризується різкою активізацією нових і не надто нових технологій та філософій менеджменту, що значно вплинули на способи роботи компаній. Деякі з цих технологій — включаючи реконструкцію бізнес-процесів (BPR) та тотальне управління якістю (TQM) і, найбільш очевидно, рух у бік поширення відповідальності — мали на меті спонукати працівників, що перебувають на нижчих щаблях організаційної структури, брати проблему на себе і, в багатьох випадках, самостійно приймати рішення.

У певних ситуаціях застосування цих технологій значно покращило процес управління бізнесом. А де вони не принесли бажаних результатів — що таки сталося в багатьох організаціях -

"Почнімо цю книгу з твердження, що ефективне

прийняття рішень є найбільшою

відповідальністю

і, власне, смислом менеджменту".

14 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

то це лише тому, що процес надання права вирішувати проблеми не за-торкнув найнижчі ланки компанії.

Наприклад, дуже часто таке надання повноважень означало, що працівники торгового залу, набувши відповідальності за вирішення проблем, не мали впливу на причини, які їх породжують. Одне слово, не надавши в повному обсязі право приймати рішення тим, хто здатен безпосередньо бачити, які зміни слід внести, дуже багато управлінців — на всіх рівнях — заблокували процеси змін, що означало втрату можливих додаткових прибутків.

До певної міри це — своєрідне похмілля від того часу, коли поінформованість та здатність утримувати важелі прийняття рішень були джерелом влади керівництва. Тепер ясно, що такий стиль управління втратив життєздатність.

Як зазначають Майкл Гаммер та Джеймс Чампі в книзі "Рекон-струюючи корпорацію", що започаткувала рух реконструкції бізнес-про-цесів (BPR):

"Ієрархічне прийняття рішень коштує тепер надто дорого. Якщо передавати все на верхні щаблі, рішення приймаються надто повільно, щоб встигати за швидкими змінами ринку"².

Фактично, сьогодні проґрес в управлінській сфері визначається здатністю віддавати і інформацію, і прямий контроль. Це і є сенс поширення відповідальності, але на сьогодні багато додаткових значень цього процесу не достатньо зрозумілі. Зокрема, в багатьох компаніях не готові до переходу від менеджера, що роздає інструкції, до менеджера, який полегшує іншим процес прийняття самостійних рішень.

Якщо пощастить, то ідеї, викладені тут, можуть вплинути на звичні схеми прийняття рішень організаціями та людьми, котрі ними керують. Перш за все, ця книга має бути практичним посібником з прийняття рішень з метою допомогти управлінцям ефективніше робити свою справу.

Централізоване та децентралізоване прийняття рішень

Традиційним аргументом, що висувається на користь обмеження прав менеджерів та працівників приймати самостійні рішення, є потреба в контролі та узгодженості дій. За цією логікою, як може компанія відповідати стандартам, якщо правила та поточні процедури постійно змінюються, і одна рука не знає, що робить інша? Вихід знаходимо в тому, щоб витримувати певну збалансованість між необхідною свободою у прийнятті рішень і адекватним рівнем контролю, що унеможливить ситуацію, коли те, що трапляється в одній частині компанії, суперечить тому, що відбувається в інших.

Виникає класична суперечність між централізацією та децентралізацією — або контролем та автономністю. Це те, з чим компанії боролися

Вступ_________________________________________________15

впродовж років. Справді, в поствоєнний період багато фірм пережили низку коливань від більш централізованих моделей до децентралізованих і назад, залежно від того, яка з них ставала більш модною чи до якої схилялося нове керівництво.

Організації з кращим рівнем управління мали тенденцію змінюватися менше, проте й вони одного року надавали своїм менеджерам більше свободи, але притримували їх наступного.

Як вказують Дейвід Клатербак та Волтер Голдсміт у своїй книзі "Переможна смуга. Мітка II"³, успішні компанії відчули суперечність, коливаючись між контролем та автономією, і зрозуміли — нехай підс-відомо — що дрібні поправки час від часу необхідні, аби досягати певної збалансованості. Спад може вилитися в посилення централізованого контролю, скажімо, більше рішень повинно надходити згори. Але за умови економічного буму, жорсткий контроль за прийняттям рішень може лише загальмувати підприємницьку діяльність саме в той момент, коли компанія потребує росту.

Нові стилі лідерства

На нашу думку, на розподіл ролей тих, хто приймає рішення, мають важливий вплив також інші зміни. Багато дослідників згодилися б з нами в тому, що здатність приймати ефективні рішення має бути невід'ємною рисою лідера.

Щоправда, сьогодні в ролі лідера ми бачимо не лише головних відповідальних осіб чи керівництво вищих рангів. У сучасних організаціях кожен на певному етапі роботи стає лідером. Чи це чільний авторитет ради директорів, голова функціонального чи відомчого підрозділу, лідер групи чи просто лідер на своєму відтинку роботи — кожен з нас є відповідальним за прийняття власних рішень стосовно нашої ж роботи чи роботи інших довкола нас.

Візьміть, наприклад, ситуацію, коли жінка, що працює на конвеєрі, помічає бракований виріб, котрий не помітили інші. У відмові допустити неякісність вона вже виявляє лідерство, показуючи іншим приклад для наслідування, її рішення — рішення лідера.

Водночас, наша думка про роль менеджменту теж трансформується.

Зміна ролі менеджменту

Низка факторів спонукають керівництво фірм уважно придивитися до їхньої здатності витримувати конкуренцію в майбутньому. Зокрема:

• нибух інформаційних технологій;

• прихід освіченого робітника;

• пришвидшення змін.

16 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Основою цих змін є фундаментальна переоцінка ролі керівництва всередині організацій. Якщо колись воно розглядалося як джерело всіх знань, що не лише розуміє, куди спрямовувати спільні зусилля, але й знається на деталях виконання поставлених завдань, то тепер ситуація радикально змінилася. Тепер керівник скоріше "забезпечує", "тренує", "надає можливість".

Перенос наголосу є важливим. Зміни в роботі компаній та поява так званих "знаючих робітників", зокрема, означають, що пересічний менеджер може не розуміти деталей роботи кожного з команди. І навіть у майбутньому йому не набути тих вмінь, якими зараз володіє ця особа. На практиці це означає, що керівник уже не може вказувати людям, які працюють на нього, що саме робити. Скоріше, його роль полягатиме в створенні того середовища, в якому інші зможуть застосувати свої здібності. Для цього є вагомі причини.

Вибух "відкритих" технологій

Сучасна технологія дозволяє співробітникам вільно спілкуватися в межах всієї організації. Вона здатна розламати традиційні ієрархії, надаючи змогу звертатися одне до одного людям різних ранґів та в різних географічних точках.

У традиційніших компаніях інформаційні технології (IT) часто просто дублюють традиційні ієрархії, в яких повідомлення передаються вгору безпосереднім керівникам, а ті спрямовують їх своїм босам або ж спускають назад до тих, хто виконує роботу. Фактично, справжній потенціал IT у багатьох компаніях не використовується. Але прогресивніші компанії вже використовують IT, цілковито змінюючи цим структуру процесу прийняття рішень.

Прихід освіченого робітника

Паралельно до ІТ-революції відбувається прихід так званого "знаючого робітника" — індивідуалів, чий рівень компетентності часто ставить їх поза межами безпосередньої вказівки керівництва. Дослідники вважають, що процес переходу від фізичної до інтелектуальної праці — "втручання розуму", якщо завгодно, — в розвинутих економіках зайшов уже достатньо далеко.

Багатьом компаніям зараз слід усвідомити наявність підводних течій у процесі управління. Як вказує Томас А. Стюарт у своїй книзі "Інтелектуальний капітал: нові активи організацій"⁴, прихід освіченого робітника змінює роль керівництва, оскільки перший пропонує свої власні рішення.

Вступ 17

Отож, як коментує дослідник, нова "освічена економіка" означає "кінець керівництва, яким ми його знаємо".

"Прихід знаючого робітника фундаментальна змінює природу праці та порядок денний керівництва. Керівник - це опікун, він захищає активи корпорації та піклується про них; коли інтелект стає одним з активів, робота керівника змінюється".

Загалом ця теза означає, що з приходом освіченого робітника боси тепер знають не більше за своїх робітників (якщо вони коли-небудь знали більше). В результаті логіка управлінської піраміди — мала група людей говорить великій, що робити, — стає зайвою.

Іншими словами, сьогодні знаючі робітники торгують інструментом, що завжди з ними, — в їхній голові. Це вони, а не їхні керівники, є експертами і повинні вирішувати, як щонайкраще використати свій потенціал. В результаті, те що вони роблять, має більше спільного з працею людей інтелектуальних професій і має бути оцінено не за виконанням завдань, а за досягнутими результатами. Стюарт зазначає:

"Адвоката не оцінюють за кількістю слів у його заключній промові, але за тим, наскільки вони ефектні та добре підібрані; не за кількістю посилань у його промові, але за тим, чи виграв він справу".

Адвокат не має боса, що вказує йому, як виконувати його роботу, — "він має клієнта, покупця, який очікує, що той спланує та організує свою роботу". Можемо додати, що клієнт є загалом некомпетентним, щоб вказувати адвокату, як зробити або приймати рішення, котрі вплинуть на процес роботи.

Інформаційні технології (IT) сприяють такій видозміні. Як сказав Білл Ґейтс в інтерв'ю кореспонденту "Financial Times" Полу Тейлору: "Компанії хочуть наділити своїх освічених робітників інформацією і таким чином дати їм владу приймати рішення. Такі робітники — здорова кров компанії"⁵.

Швидкість змін

Варто зрозуміти, що компанії, які розраховують досягти успіху, насправді не мають вибору перед необхідністю зміни схем, за якими вони працюють. Багато дослідників вважають, що завданням номер один для сучасного бізнесу є навчитися існувати в стані непевності. Діловий світ сьогодні перебуває у невпинному русі, загрози та ймовірності чатують звідусіль, а тому єдиним способом досягти успіху є здатність змиритися з непевністю майбутнього.

"...логіка

управлінської

піраміди ...

стає зайвою".

18 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Більше того, під загрозою традиційні передумови для прийняття рішень. Західні компанії, зокрема, мають тенденцію виводити свої рішення з аналізу минулого. Але сьогодні така стратегія, скоріш за все, призвела б до серйозних проблем. Справа в тому, що ситуація в бізнесі змінюється надто швидко, а наша можливість аналізувати дані залишається занадто повільною, аби встигати робити висновки. Коротше кажучи, багато ринків не існують достатньо довго, і ми не встигаємо їх проаналізувати.

З одного боку, люди, які приймають рішення, сьогодні позбавлені розкоші націлюватися на якусь нерухому мету. Вони повинні бути готові відстежувати рухому мішень і цілити на крок вперед в надії накрити її.

Сьогодні використовують кілька відносно нових технологій та способів, з метою допомогти в такій ситуації. "Теорія ігор", "теорія хаосу", "сценарне впланування" — ці ідеї революціонізували самий підхід сучасного керівництва до прийняття рішень. Пропонуючи динамічніший погляд на світ, вони допомагають зрозуміти, що рішення в бізнесі не приймаються ізольовано — на них впливають акції та реакції інших. На тлі цих розробок старі погляди на прийняття рішень здаються надто механістичними.

Математичні формули

У минулому багато книг з теорії прийняття рішень зосереджувалися на математичних формулах та теорії імовірності. Справді, науку про прийняття рішень можна розглядати як намагання керувати людськими справами. У цьому аспекті це вартісна розробка.

Втім, проблема, з якою одразу ж стикалися керівники, полягала в тому, що акуратні математичні розв'язки мали дуже мало спільного зі світом, у якому ми існуємо. Врешті, він має не лише чорний та білий кольори, але й багато відтінків сірого.

Більше того, обстановка, в якій приймаються рішення, постійно змінюється, і швидкість цієї зміни дедалі збільшується. Попри все, головною відмінністю світу, у якому існує менеджмент, від того, який прораховується математиками, є всі ці "зависання", упередження, інтуїції та інші ірраціональні штуки, що відрізняють живих людей від їх математичних моделей.

Як нещодавно зазначив експерт з лінґвістики Ноам Хомскі в інтерв'ю "Times": "Як тільки йдеться про рішення, або причину, або вибір, або дію, людській науці нічого сказати"⁶.

Центральною ідеєю нашої книги є переконання, що прийняття рішень — це принципово людська діяльність. Якби ми були переконані в протилежному, то могли б просто замінити менеджерів комп'ютерами, котрі набагато краще опрацьовують інформацію і роблять раціональні

Вступ 19

вибори. І оскільки рішення приймаються людьми, саме люди є такими цінними для організацій.

Звичайно, з плином часу прогрес у розробках штучного інтелекту та інших технологіях може змінити ситуацію. Та навіть тоді залишатиметься сумнівним, чи рішення прийнято без допомоги людей, котрі запрограмували машину. Надалі можна обстоювати думку, що коли процес прийняття рішень обмежити чистою логікою, ми не отримаємо жодного путнього рішення.

Безроздільний менеджмент

Серед питань, що стоять на порядку денному в сучасному бізнесі, першочерговим є проблема прийняття рішень. А в ній - рух до ширшої участі всіх працівників у керівництві — т. зв. безроздільний менеджмент. Така постановка питання тягне за собою низку супутніх проблем:

• як вивчати людей та організації;

• у чому полягає ефективне лідерство;

• питання акціонерів і того, хто має голос у керівництві організацією;

• загальний внесок управління та бізнесу в суспільство;

• корпоративне управління.

Взаємозв'язаним з перерахованими є питання підзвітності. Надалі всі ці проблеми матимуть вагоме значення для процесу прийняття рішень та задля виправданості їх в очах акціонерів та громадськості поза межами компанії.

Чи потрібні нам керівники взагалі?

Таке питання ставлять деякі дослідники, наприклад, Ричард Кох та Ян Ґодден у книзі "Управління без управлінців"⁷, які твердять, що традиційного типу керівники віджили своє.

"Щось недобре коїться з нашими великими корпораціями. Уперше великі фірми почали програвати малим. Ніхто гце не пояснив цього і не порадив, що робити. Панацея початку дев'яностих — поширення відповідальності та реконструювання керівних схем — вочевидь неспроможна зупинити процес занепаду. Що сталося з великим бізнесом?"

Пояснення цих авторів просте: управлінські кадри стали мертвим баластом бізнесу. Великі корпорації, на їхню думку, винайшли поняття менеджменту як необхідний інструмент контролю та координації. Але в другій половині століття "управлінський капіталізм" безконтрольно поширився і став занадто дорогим додатком до бізнесу, проштовхуючи свої