158 Усе про менеджмент: Ключові управлінські рішення

Для того, аби перевірити, до якого типу культури бізнесової політики належить ваша організація, дайте відповіді на такі запитання:

• чи маєте ви достатньо сміливості, аби приймаючи рішення ризикнути та спробувати новий підхід? Тепер порівняйте вашу першу відповідь з наступною:

• як часто ви кажете вашому босові чи вашим підлеглим, що те, що ви робите, не виходить - завжди, Іноді чи лише тоді, коли ви впевнені, що вони і так побачать вашу невдачу до того, як вам вдасться все залагодити і прикрити свої гріхи?

Ваші відповіді, особливо якщо ви працюєте в цій організації протягом певного часу, можуть слугувати добрим індикатором її культури.

Культура прийняття рішень 159

Кілька років тому я створив діаграми, зображені на мал. 7.1 та 7.2⁵. Коли була надрукована перша з них, кілька людей сказали мені, що вони повісили її на дошці оголошень у себе на роботі. Коментарі були приблизно такого роду: "Це про нас, модель з метафоричною назвою "замети — під — килимок" відповідає нашому способу ведення бізнесу". З чого я зробив висновок, що неправильні процеси прийняття рішень глибоко проникли у численні корпоративні культури.

Уникнення помилок

Одна з абсурдних особливостей бізнесового життя полягає в тому, що певні культури ведення бізнесу примушують працівників приховувати свої помилки. Як наслідок цього, можливості вивчити внутрішню ситуа-

160 Усе про менеджмент: Ключові управлінські рішення

цію (що тепер застосовується) часто майже всі втрачаються; і таким чином, ті самі або дуже подібні помилки повторюються знову й знову різними працівниками компанії. Ще гірше, коли неправильні висновки та некоректні рішення розростаються до гігантських розмірів та завдають великої шкоди прибутковості та репутації цієї компанії.

Мається на увазі, що тенденція до вповноважування (коли працівникам надасться можливість самим керувати своєю роботою) та сильне бажання деяких компаній-лідерів стати організаціями, які в процесі роботи навчаються, а тому краще здатні оцінити себе та зробити висновки зі свого минулого досвіду, дає змогу деяким менеджерам легше визнавати свої помилки.

Однак дослідження, проведені в Темплтонському коледжі, при Оксфордському університеті свідчать, що багатьох організацій це поки що не стосується.

Дослідження Кейт Ґрінт, старшого викладача в Темплтоні, ґрунтується на вивченні явища ігнорування організаціями всієї відповідальності за проблеми, які виникають внаслідок неправильних рішень та вад менеджменту, її висновки допомагають з'ясувати причини помилок та наслідки приховування невірних рішень.

Як стверджує Ґрінт:

"У більшості організацій немає ніяких заохочень для того, хто повідомляє погані новини. Менеджери, які знають недоліки, як правило, повідомляють тим, хто стоїть вище за них, лише те, що ті хочуть чути. Навіть організації, які провадять політику вповноважування своїх працівників, не дають менеджерам та нижчим працівникам можливості робити помилки і потім вчитися на цих помилках. Таким чином, помилки, які б могли бути надзвичайно ефективним засобом навчання, такої функції, на жаль, не виконують".

Вчитися на помилках

Помилки, однак, не завжди є недоглядом саме тої людини, яка їх робить. У деяких випадках вони спричинені неправильною роботою цілих систем прийняття рішень чи процесів, якими оперує компанія. Але поки вони не усвідомлені, нічого не можна зробити задля вирішення проблеми.

У своїй конструктивній книзі "П'ята дисципліна: мистецтво та практика управління організацією, що навчається" Пітер Сенж, американський вчений, який присвятив свою діяльність вивченню проблем менеджменту, вважає, що невдача - це можливість для навчання.

Сенж наводить приклад Еда Ленда, засновника та президента компанії "Polaroid', винахідника миттєвої фотографії, який на стіні свого офісу розмістив таке гасло: "Помилка - це подія, цілковита користь з якої поки що не перетворилась на вашу вигоду" ⁶.

Навіщо тоді нам приховувати свої помилки від інших? Кейт Ґрінт каже:

"Британським та американським організаціям притаманне поєднання двох елементів: короткозорість та низький рівень довіри. Як правило,

Культура прийняття рішень 161

люди в організаціях такого типу надзвичайно малоініціативні, аби брати на себе відповідальність за помилки, порівняно з працівниками далекоглядніших компаній із вищим рівнем довіри, якими є, наприклад, японські та німецькі компанії.

Навіть коли компанії намагаються подолати бюрократизм шляхом децентралізації влади та уповноважування працівників, люди, завдяки природному скепсису продовжують неґативно ставитись до ризику. Вони прекрасно знають, що, тільки-но піднімуть свої голови над парапетом, зізнавшись, що зробили помилку, їх одразу ж підстрелять".

Чому трапляються помилки

За даними доктора Майкла Пірна, спеціаліста з психології трудових відносин, більшість помилок в процесі прийняття рішень трапляються через те, що:

• людина не погоджується з іншими щодо цілей, які мусять бути досягнуті;

• одержана інформація видається сумнівною тим, хто мусить діяти за її допомогою;

• люди втомлюються працювати під тиском.

Один з найкращих способів для працівників вивчити свої помилки, каже він, це дозволити їм брати на себе відповідальність за погані рішення та від-стежувати наслідки власних рішень.

Групове мислення

Групове мислення — спосіб, у який всередині групи людей ідеї та думки можуть набути динаміки власного розвитку та швидко перетворитись у щось на кшталт догми. Цей феномен не зрозумілий до кінця навіть тим, хто безпосередньо вивчає поведінку організацій. Здається, в якийсь момент вони досягають певної критичної маси, думки (незалежно, якою мірою вони обґрунтовані), стають "загальноприйнятими істинами" всередині культури, і їх важко піддати сумніву, навіть коли умови не зовсім сприятливі для їх втілення.

Наслідки групового мислення

Феномен групового мислення є причиною великої кількості поганих рішень. У деяких випадках це призводить до досить серйозних прорахунків. Відомий приклад ілюструє, як складно призупинити проект, що набув динаміки неправильного розвитку.

"Феномен групового мислення

є причиною великої кількості поганих рішень".