148 Усе про менеджмент: Ключові управлінські рішення

Список використаної літератури

1. Sloan, A P, My Years with General Motors, Doubleday, New York, 1963.

2. Crainer, Stuart, Key Management Ideas, Pitman, 1996.

3. Mills, D Q, The Rebirth of the Corporations, John Wiley, 1991.

4. Handy, C, The Age of Unreason, Century Business Books, London, 1989.

5. Kurtzman, Joel, 'An interview with Charles Handy', Strategy & Business, Issues 1-2, 1995-1996

6. Clutterbuck, David, and Dearlove, Des, The Charity as a Business', Directory of Social Change, 1996.

7. Peters, Tom, The Tom Peters Seminar: Crazy times call for crazy organizations, Vintage Books, Random House, New York, 1994. .

8. Hammer, M, and Champy, J, Re-engineering the Corporation, Harper Business, New York, 1993.

9. Ashridge Management Index, 1996, Ashridge Management Research Group,

Ashridge School of Management. 10. Barsoux, Jean-Louis, unpublished article, 'The changing art of delegation'.

7 Культура

прийняття рішень

"Я виконую роль каталізатора. Намагаюся створити середовище, в якому інші зможуть приймати рішення. Успіх — це коли тобі не доводиться їх приймати самому".

Рікардо Сельмер, автор журналу "Maverick"

"У більшості організацій хід справ залежить від нереґламентованих чинників, що діють поза межами формальної структури управління".

Джон Товерз, колишній виконавчий директор компанії "Rover Cars"

"Ніхто сьогодні не прийматиме рішення за вас. Отже, найкраще вирішити все самому. Вдало чи невдало, але щось робіть. Підштовхуйте події. Памятайте: бездіяльність убиває".

Том Петерс, автор книг з менеджменту

Якою б не була формальна структура організації, спосіб, у який приймаються рішення, залежатиме від її внутрішньої культури, тобто від неформальної структури та стилю самої компанії. Отже, розуміння способу існування цієї культури, її базису, речей, які вона не приймає, життєво важливо для ефективної праці того, хто приймає рішення.

Оскільки бізнес за масштабами стає усе більш інтернаціональним, він потребує менеджерів, які вміють застосовувати навички, незалежно від кордонів, національних та культурних розбіжностей, та можуть завжди ефективно взяти участь у процесі прийняття рішень. Менеджери, які коли-небудь мали досвід співпраці та ведення переговорів із партнерами, які належать до інших національних культур, добре знають, що таке глибоке розчарування, спричинене культурними конфліктами та непорозуміннями.

В інших випадках, компанії намагалися нав'язати свою культуру працівникам, які належать до інших культур, або створювали спільні підприємства з компаніями, культура яких істотно відрізнялась від їх власної. Працюючи за подібних умов, менеджери усвідомили, що розуміння культурних розбіжностей є дуже важливим для входження у процес прийняття рішень.

У цьому розділі ми розглянемо такі дві групи культур:

1. Внутрішні культури, зокрема:

• трирівнева культура Еда Шейна;

• методика передачі повноважень;

• менеджери, як фасилітатори;

• організації, що навчаються;

• культури з наголосом на відповідальність та культури з наголосом на здобутки;

• виправлення помилок;

• групове мислення;

• політика та особистості.

2. Національні культури, зокрема:

• японська модель прийняття рішень;

• життя в умовах культурного розмаїття та чотири культурні моделі Тромпенаарса: сім'я, Ейфелева вежа, ракета з автоматичним наведенням та інкубатор;

• конфлікти між культами;

• культурна призма Брейка. Почнемо з внутрішніх культур.

"...розуміння культурної різниці є дуже важливим для входження у процес прийняття рішень".

152 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

1. ВНУТРІШНІ КУЛЬТУРИ

Організації так само залежать від культурних моделей, як останні в свою чергу від структурних. Дійсно, їх культура настільки фундаментальне впливає на спосіб дій компанії, що вилучити її з процесу прийняття рішень було б щонайменше недалекоглядно, в найгіршому — випадку рівним самогубству.

Трирівнева культура Еда Шейна

Професор Слоанської школи менеджменту при Масачусетському технологічному інституті в Америці, Ед Шейн запропонував одну з найвідо-міших та найзручніших моделей культури. Згідно з цією моделлю, культура організації формується з висновків, які певна організація засвоїла впродовж своєї історії. Таким чином, культура, каже він, — це набір базових моделей, які достатньо добре спрацьовували в минулому, аби бути визнаними за ефективні. Можна виділити три окремі рівні:

• поведінковий (матеріальний рівень);

• цінності та принципи;

• фундаментальні уявлення.

Поведінковий, або матеріальний, рівень складається з тих аспектів організаційної культури, які можна побачити на власні очі — обладнання, інтер'єр офісу, специфіка одягу працівників, слогани, рівень шуму та емоціональний клімат. Це саме той рівень, який найпомітніший відвідувачам. Здається, ці "артефакти" служать яскравим джерелом необхідної інформації про організацію, однак важко точно визначити, про що вони свідчать, не належачи до цієї культури.

Якщо ви запитаєте менеджерів чи працівників про їхні моделі та схеми поведінки, ви можете почати складати для себе картину другого рівня культури — рівня цінностей та принципів, згідно з якими й будується оця видима поведінка.

Таким чином, якщо ми протиставимо культуру банку та культуру рекламного агентства, то виявиться, що банківська культура базується на вірі в те, що успіх залежить від жорсткого фінансового контролю, консерватизму та поваги до менеджерської ієрархії. І, навпаки, культура рекламного агентства може ґрунтуватися на вірі в те, що успіх залежить від того, наскільки індивіди вміють мислити самі. В такому випадку, звичайно, повага до авторитетів буде значно менше потрібною, а обмін думок — менш формальним. В обох організаціях культура буде підкріплюватися історіями про минулі події, що складають так званий фольклор організації та який одночасно підтримує її цінності.

На третьому рівні, розташовано фактично основу культури, — фундаментальні уявлення, від яких, власне, й походять як поведінка, так і цінності організації. У банку, наприклад, може бути безумовною аксіомою,

Культура прийняття рішень 153

шо клієнти сподіваються добре організованого та серйозного поводження з їхніми грошима. Рекламне агентство, з іншого боку, мусить враховувати протилежні очікування своїх клієнтів — його завдання здивувати, кинути їм виклик, застосовуючи всю свою винахідливість.

Ще й досі, на жаль, у багатьох організаціях не розуміють, що просто змінити структуру прийняття рішень без зміни внутрішньої культури недостатньо. Іншими словами, не досить просто сказати людям, що належали до ієрархічної організації, що вони тепер уповноважені самі приймати рішення, якщо культура зберігає орієнтацію на старі системи управління та контролю.

Більше того, якщо люди побачать, що сказане насправді суперечить фінансовій функції, і додаткових коштів для навчання чи для прийняття рішення, яке б задовольняло покупців, немає, вони швидко зрозуміють, шо ніяких реальних змін не відбулося.

Також, якщо власний досвід говорить їм, що керівництво, стверджуючи одне, має на думці зовсім інше, наприклад, бос і не думає надавати їм право приймати рішення — тоді вони продовжуватимуть передавати рішення нагору. Все це неминуче приводить нас до проблеми передачі повноважень.

Передача повноважень

"Передача повноважень" (empowerment) — один з найбільш широко уживаних виразів (і найчастіше неправильно) у діловому лексиконі останніх років. Як підказує саме слово, передача повноважень пов'язане з наділенням людей владою. Логічно, що воно означає й передачу влади приймати рішення.

У більшості компаній цьому поняттю відповідає бажання керівництва передоручити владу приймати рішення рядовим працівникам, аби люди, які виконують завдання, повніше контролювали процес виконання своєї роботи. Це видається цілком логічним, але на практиці це, на жаль, май-же неможливо.___________________________________

Коли розпочався рух за передачу повноважень

Уповноважування, яке, фактично, перетворилось на цілий рух, стало попу-пярним серед західних компаній з кінця 1970-х років.

У 1979-му році, коли японські компанії та управлінські технології почали, не зитримувати конкуренції, Коносуке Мацушита з "Matsushita Corporation", зробив презентацію для групи американських та європейських менеджерів, які приїха-пи до Японії. Схарактеризувавши комерцію як битву, він спокійно пояснив:

"Ми збираємося перемогти, а індустріальний Захід програє. І нічого •пут не вдієш, оскільки причини вашого падіння - всередині вас самих. Ваші фірми побудовані за моделлю Тейлора, і гірше того, такими ж стали й ваші голови. Ваші керівники займаються розумовою роботою, тоді як ваші працівники тримають у руках лише викрутку-і це ви називаєте правильним способом провадити бізнес!?