100 Усе про менеджмент: Ключові управлінські рішення

Спонсороване менеджерським консультаційним аґентством "Compass", це дослідження було проведене Кітом Ґріндлі, професором "Price Water-house" кафедри системної автоматизації в Лондонській школі економіки. Згідно його висновків, з 1993 року комп'ютер дійсно почав домінувати в нашому житті. "В результаті змінилась офісна культура", — казав він.

"За короткий трирічний термін традиційні секретарі з монопольним контролем комунікаційної системи поступаються місцем програмним засобам автоматизації колективної роботи, які дозволяють координувати спілкування між тими, хто приймає рішення, робочими групами та інформативними ресурсами. А керівник з офісного наглядача перетворюється на інстанцію, що генерує нові ідеї та відфільтровує їх".

У той самий час, 57 відсотків всіх зовнішніх зв'язків забезпечують інформаційні технології, що цілком змінює спосіб, у який певні типи бізнесу взаємодіють із покупцями та постачальниками.

"Інформаційні технології чинять значний вплив на традиційні схеми зв'язків між компаніями, їхніми постачальниками та покупцями", — вважає професор Ґріндлі.

Як висловився директор однієї з компаній, що працює у галузі інформаційних технологій:

"Електронна комерція зробила більше, ніж винесла вирок поштареві, тому що вона більше, ніж просто новий спосіб спілкування. Той факт, що будь-хто, будь-де, у будь-який час може спілкуватися, знімає старі обмеження, які всю повноту контролю асоціювали з центральним офісом. Тепер будь-хто може виробляти ваш товар, і кожне робоче місце може функціонувати як центр управління.

Електронна пошта і пошта для равликів

Недосконала з точки зору сучасного колективного програмного забезпечення, електронна пошта все ж таки залишається однією з найбільш широкови-користовуваних форм електронного спілкування. Це можливість пересилати повідомлення безпосередньо від одного комп'ютерного терміналу до іншого в обхід телефонної трубки.

Прихильники електронної пошти вихваляють її швидкість у порівнянні з традиційною — останню вони принизливо називають поштою для равликів (snail-mail). Втім, багато дослідників вважають, що повніші можливості цієї та інших форм спілкування, забезпеченого розвитком інформаційних технологій (IT), лише починають проявлятися.

ҐремХойл, консультант-інструктор компанії "Reed Personnel", вважає, що, хоч багато керівників вищих ранґів не розуміються на нових технологіях, електронна пошта ламає традиційні ієрархії і надає можливість працівникам будь-якого рівня та в будь-яких географічних широтах спілкуватися між собою і спільно приймати рішення.

За» ць і черепаха 101

У традиційніших компаніях, — зазначає Хойл, — електронна пошта просто дублює традиційну ієрархію, передаючи повідомлення нагору до керівництва, котре, в свою чергу, передасть їх ще вище або ж опустить назад, особі, що безпосередньо виконуватиме роботу.

Хойл погоджується, що електронна пошта несе заряд демократичності, пооте лише в тому випадку, коли це дозволяє культура самої компанії. "Буває, що її вважають найбільшим відкриттям після скибки хліба, а трапляється й навпаки, це залежить від організації'".

Вплив інформаційних технологій — це вагомий фактор посилення тиску на компанії щодо кращої реакції на потреби покупця. А це виливається в коротший термін життєвого циклу товару та в потребу швидкого прийняття рішень задля надходження на ринок нових товарів у найкоротші терміни. Багато дослідників переконані, що стрімкість і швидкість реакції є зараз головним джерелом переваги в конкурентній боротьбі.

РУХЛИВА ОРГАНІЗАЦІЯ

Початки цієї ідеї знаходимо в книзі Розабет Кантер "Коли гіганти вчаться танцювати"⁵ та в іншій, написаній Джеймсом А. Беласко під назвою "Навчаючи слона танцювати". Обидва автори стверджують, що великим корпораціям вдасться вижити лише за умови подолання власної бюрократичної інерції.

Річард Паскаль, академік управління та письменник, теж виступає на захист "рухливої організації". Наприклад, в інтерв'ю з Ґодфреєм Ґолзе-ном, редактором журналу "Human Resources" (березень/квітень 1997), Паскаль висловлює думку, що "рухливість" (agility) стане наступним модним слівцем у світі бізнесу.

А гуру з питань управління Том Петерс із притаманною йому прямотою недавно заявив: "Рухливість — головна якість майбутнього".

Фактично, упродовж всіх останніх десяти років тема прийняття рішень як засобу переваги в конкурентній боротьбі стала для Петерса наскрізною.

На підтримку цих ідей висловлюється також лауреат премії журналу "California Management Review", професор Стенфордського університету Кетлін Айзенхард у своїй статті "Швидкість та стратегічний вибір: як менеджери прискорюють прийняття рішень". У статті (у співавторстві з Джей Буржуа з Університету Вірджинії) проаналізовано досвід прийняття рішень на дванадцяти комп'ютерних фірмах у Силіконовій Долині.

Автори дослідили, що повільніші фірми лише за 12-18 місяців справляються з тією роботою, котра у рухливіших фірмах триває від 2 до 4 місяців.

Айзенхард підкреслює п'ять головних відмінностей між цими двома групами.

102 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

1. Ті, хто прагнув приймати рішення швидко, кидались у вируюче море найсвіжішої інформації, а повільні фірми покладались на планування та футуристичну інформацію.

2. Перші визначили кілька ключових параметрів, як-от обсяги замовлень, готівкові надходження та інженерні контрольні відмітки, і контролювали їх майже щоденно, проводячи за тиждень, принаймні, три наради вищого керівництва, аби з'ясувати, "що відбувається". Вони також перебували в постійному діалозі через електронну пошту та проводили жваві дискусії, на відміну від письмових інструкцій та довгих звітів, що характеризували повільні компанії.

3. Повільні компанії розглядали менше альтернативних варіантів, ніж їхні рухливі суперники, ретельно розбираючи кожну з альтернатив, у той час як тамті гончі пси мали справу з пачками ідей одночасно.

4. Повільним командам перешкоджали конфлікти, траплялися затримки, в той час як їх опоненти, мов швидкі кулі, жили конфліктами, котрі вони вбачали природними та бажаними частинами процесу; втім, дорадник вищого рангу завжди був готовий втрутитись у суперечку і, якщо потрібно, прийняти рішення. В цих останніх покладалися на "старших та досвідченіших" менторів-дорадників, в той час, як у компаніях з повільною манерою прийняття рішень таких дорадників не було.

5. Врешті, — пише Айзенхард, — швидкі малюки уважно інтегрували стратегію і тактику, жонглюючи одночасно бюджетами, розпорядками і можливостями. Повільні малюки аналізували стратегічні плани у вакуумі і, здається, не помічали деталей виконання рішень.

Айзенхард назвала спосіб швидкого прийняття рішень, стиль, за яким працювали рухливі команди, поведінкою "все одразу". В останні роки кілька нових організацій продемонстрували, що швидкість прийняття рішень значно збільшується, якщо діяльність протікає одразу у всіх напрямках. Одним з добрих прикладів є цілодобовий телеканал новин CNN, що почався з невеликого осередку, а зараз є лідером у багатьох галузях телекомунікацій. Компанія CNN пишається перш за все швидкістю, з котрою її кореспонденти реагують на події в будь-якій точці земної кулі.

Менше паніки, більше швидкості

Поза такими прикладами швидкого прийняття рішень, як мовиться в одній давній приказці, в основі прийняття багатьох рішень лежить парадокс. Часто напружений графік спонукає до важливого рішення швидше за будь-яку кружну дорогу. Певною мірою, спосіб, у який діють західні компанії, фактично заважає менеджерам досягати своїх цілей. Багато організацій більш схильні створювати видимість проґресу, ніж цей прогрес забезпечити.

Засць і черепаха 103

З одного боку, надто багато часу витрачається на зустрічі, які варто було б скоротити, оскільки ясності або інформації для того, щоб прийняти необхідне рішення, було недостатньо. Однак трапляється, що рішення приймаються за будь-яких обставин і організація одразу ж переходить до наступної фази проекту. Японські компанії, як ми побачимо в сьомій главі, роблять це в інший спосіб.

СВОЄЧАСНІ РІШЕННЯ

Один зі способів сприймати проблему рішень у новий час — це уподібнити їх прийняття до процесу розробки надточних технологічних систем, вперше застосованих японськими компаніями і потім адаптованих на західних виробництвах.

Ця система виросла з усвідомлення, що виробництво, зокрема конвеєри, вимагає безперервного постачання компонентів, які займають багато місця та потребують значних площ складських приміщень. Японські компанії розробили інший підхід. Вони зрозуміли, що коли матеріали, компоненти та вироби випускаються або доставляються на робочі місця саме у визначений час, то обсяг запасів, що знаходяться на фабриці чи на території компанії, може бути зменшений.

Привабливий приклад такого стилю роботи — практика багатьох підприємств. Стандартизацією компонентів вони досягли тієї стадії, на якій кожна індивідуальна машина робиться на замовлення. Інакше кажучи, вона виробляється лише тоді, коли надійшла конкретна заявка. Таким чином, краще наперед дізнатися про всі вимоги замовника, ніж виробляти сотні машин кожного кольору та специфікації. Тепер кожна машина, котра сходить з конвеєра, складена саме так, як того хотів покупець. І втрати тут мінімальні. Так само слід розглядати і процес приймання рішень. Замість того, щоб заготовляти масу розв'язків, намагаючись передбачити проблему — як то траплялося колись у багатьох організаціях, — слід братися за обдумування рішень безпосередньо, коли виникає потреба, і рішення це повинно обумовлюватися не якимись внутрішніми процесами, а вимогами покупців та ринку. Ясно, що в таких умовах було б надто витратне в часі і просто безглуздо чекати, доки рішення прийде згори, а не прийняти його на місці. А те рішення, яке не продиктоване ситуацією на ринку, є втратою часу в будь-якому випадку.

"...слід братися

за обдумування рішення

безпосередньо, коли

виникає потреба, і

рішення це повинно

обумовлюватися не

якимись внутрішніми

процесами, а вимогами

покупців та ринку".

104 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Список використаної літератури

1. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1993.

2. Houlder, V, 'Ticking over efficiently', Financial Times, 17 February 1997.

3. Keyes, R, Time Lock.

4. Smith, Hyrum W, The 10 Laws of Successful Time and Life Management, Nicholas Brealey, 1994.

5. Koch, Richard, The 80/20 Principle, Nicholas Brealey, 1997.

6. de Bono, E, Future Positive, Penguin, 1983.

7. Van Gunsteren, Lex, FT Handbook of Management 1995.

8. Grindley, ?, International Computer Census, Compass.

9. Kanter, R M, When Giants Learn to Dance, Simon & Schuster, 1980.

10. Belasco, James A, Teaching the Elephant to Dance, Century, 1990.

11. Golzen, Godfrey, 'The Next Big Idea', Human Resources, March/April 1997.

12. Eisenhardt, Kathleen, 'Speed and Strategic Choice: How managers accelerate decision-making', California Management Review, Winter 1989, Vol. 89, No.2.